Zarządzanie ludźmi w środowisku międzykulturowym definiowane jest jako przywództwo w organizacji, w której należy rozwijać świadomość i akceptację różnic istniejących między pracownikami, a jednocześnie tego, co może ich łączyć. W zarządzaniu międzykulturowym managerowie poszukują odpowiedzi, w jaki sposób motywować różnorodny i niejednolity zespół, by stale zwiększać jego produktywność.
Co jest niezbędne w zarządzaniu zespołem zróżnicowanym kulturowo?
Wejście biznesów na rynki globalne zrodziło konieczność stworzenia innych niż dotychczas sposobów zarządzania zespołami. Wymusiło to na kadrze zarządzającej zupełnie inne spojrzenie na kierowanie niejednorodnym i mieszanym pod względem kulturowym zespołem, który ma ugruntowane wartości narodowe, różnice kulturowe, inne przekonania, preferencje i ustalone zachowania. W efekcie pojawiła się potrzeba przemodelowania umiejętności i kompetencji managerskich takich jak:
- sposób komunikacji w zespole, w tym zupełnie inne podejście do problemów, które pojawiają się w tym zespole,
- umiejętność łagodzenia konfliktów powstających w zespole,
- style przywództwa,
- zupełnie inny sposób podejmowania decyzji zarządczych.
Wady i zalety zarządzania zespołem międzykulturowym
W internecie można natknąć się na wiele niejednoznacznych badań, które odnoszą się do efektywności zespołów międzykulturowych. Jedne wykazują, że zespoły międzykulturowe są o wiele produktywniejsze niż zespoły stworzone z członków tej samej narodowości lub o bardzo zbliżonej kulturze. Inne z kolei dowodzą, że pracownicy wywodzący się z różnych kultur wnoszą do zespołu różnorodność w postaci doświadczeń, wiedzy, perspektyw patrzenia na to samo zadanie, sposobów rozwiązywania tego samego problemu, dzięki czemu ostatecznie wykazują o wiele większą kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań.
Te drugie badania zwracają jeszcze uwagę na dwie ważne rzeczy, które można uznać za wartości dodane. Mianowicie członków dobrze zarządzanego zespołu międzykulturowego cechuje większa empatia, a dzięki temu i większa uważność na innych członków tej grupy. Przekłada się to na lepszą komunikację, a ona na większą efektywność i szybszą realizację wyznaczonych celów. Powstaje efekt domina, gdyż wymienione elementy powodują większą otwartość na różne zadania, idee, perspektywy czy argumenty, co zapobiega wystąpieniu syndromu grupowego myślenia.
Groupthink – „gromadomyślenie” – to termin wywodzący się z psychologii społecznej i oznaczający uleganie przekonaniom ograniczającym, sugestii ograniczającej, naciskowi grupy. W wyniku narzuconej przez grupę sugestii w zakresie jedynego słusznego patrzenia członkowie w sposób dobrowolny zubażają swoje zdolności intelektualne. W dobrze zarządzanych zespołach wielokulturowych nie ma tego zjawiska, toteż powstają lepsze i bardziej zróżnicowane rozwiązania i pomysły.
Potencjalne problemy w zespole międzykulturowym
Z drugiej strony nie sposób pominąć możliwości wystąpienia różnic, np. w wartościach i preferencjach członków zespołów międzykulturowych. To właśnie te różnice mogą sprawić, że członkom mieszanego zespołu trudniej będzie dokonać ostatecznego wyboru w zakresie wyłonionych propozycji. Trudność owa doprowadzić do wystąpienia konfliktu związanego z wykonaniem zleconego zespołowi zadania. Dodatkowo konflikt może być spotęgowany trudnościami w obszarze komunikacji, np. niezrozumienia interpretacji pewnych słów czy zwrotów językowych z uwagi na barierę językową.
Zespołom międzykulturowym trudność może przysparzać również niemożność osiągnięcia spójności w działaniu niezbędnej do stworzenia płaszczyzny porozumienia i wzajemnej współpracy. Powodem tego jest zwykle brak lub zmniejszone zaufanie do członków istniejącego zespołu, podział na „my” i „oni”.
Jak efektywnie zarządzać zespołem zróżnicowanym kulturowo?
Warto zauważyć, że dokładnie te same procesy albo znacznie zmniejszają efektywność zespołów wielokulturowych, albo – w przypadku, gdy zespoły są zarządzane we właściwy sposób – znacznie ją zwiększają. Skuteczne zarządzanie zespołem zróżnicowanym kulturowo polega na zorganizowaniu środowiska pracy, w którym managerowie zminimalizują problemy związane z różnorodnością kulturową.
Nancy J. Adler – profesor zachowań organizacyjnych i kierowniczka katedry Samuela Bronfmana na Uniwersytecie McGill w Montrealu, a także światowy autorytet w dziedzinie zarządzania międzykulturowego – twierdzi, że jeśli chcemy maksymalnie wykorzystać potencjał zespołów zróżnicowanych kulturowo, managerowie w organizacji powinni spełnić poniższe warunki.
- Zadania zlecone do realizacji powinny być nowatorskie i wymagać użycia dużej dawki kreatywności, pobudzając do myślenia i dzielenia się pomysłami wszystkich członków zespołu.
- Członkowie zespołu międzykulturowego powinni być dobierani pod kątem kompetencji, które są niezbędne do realizacji celów i wykonywania zleconych zadań. Narodowość ani znajomość języka nie mogą być w tym wypadku jedyną determinantą. Taki dobór pomaga w budowaniu porozumienia opartego na wzajemnym szacunku, dopasowaniu ludzi względem posiadanych umiejętności i kwalifikacji, a nie podobieństw czy różnic kulturowych. Dodatkowo wzajemne dopełnianie się i uzupełnianie w zakresie posiadanych umiejętności i kompetencji ważnych do realizacji danego zadania tworzy potencjał generowania twórczych rozwiązań, co sprzyja pozytywnym emocjom i scala zespół.
- Zespół, który skupia w sobie członków różnych kulturowo, powinien mieć nadrzędny cel, do którego dąży i którego osiągnięcie wymaga wzajemnej współpracy wszystkich członków. Realizacja celu musi przynosić korzyści zarówno zespołowe, jak i indywidualne.
- Kolejny warunek to informacja zwrotna na temat pracy zespołu i poszczególnych członków. Najlepiej, jeśli pochodzi z zewnątrz, np. od managera wyższego szczebla, który nie jest członkiem, ewentualnie od coacha wewnętrznego lub z zewnątrz organizacji. Ze względu na różnice w wyznawanych wartościach zespoły międzykulturowe często mają problem w osiąganiu porozumienia, które i jakie działania do osiągnięcia celu są właściwe. Feedback pochodzący z zewnątrz staje się wówczas bardzo dobrym punktem odniesienia. Pozytywna informacja zwrotna z zewnątrz sprawia, że różnorodny zespół zaczyna widzieć siebie jako kolektyw i jednocześnie dostrzega wartość różnorodności. To buduje zaufanie do zespołowego podejmowania decyzji.
- Ostatnim warunkiem jest uznanie różnorodności i budowanie wzajemnego szacunku u każdego członka zespołu. To kluczowe zadanie managera zarządzającego zespołem wielokulturowym. Jest to najważniejsze zadanie w pierwszej fazie tworzenia zespołu, a także rutyna managerska w dalszym procesie wzmacniania i rozwijania zespołu. Zadanie jest wymagające, lecz od niego wszystko się zaczyna i ono jest fundamentem dobrego zarządzania zespołem wielokulturowym. Warunek wymaga nie tylko od managera, ale także od członków zespołu rozwinięcia świadomości własnych uprzedzeń i stereotypów, które mogą wpływać na to, czego oczekuje się od osób pochodzących z odmiennych kultur i narodowości. Umiejętność w zakresie oddzielenia stereotypów od rzeczywistych różnic oraz zrozumienie, z jakiego powodu członkowie pochodzący z innych kultur myślą, czują i działają w taki, a nie inny sposób, znacznie pomagają w skutecznym i efektywnym wykorzystaniu różnic kulturowych do uruchomienia potencjału, który drzemie w każdym człowieku. Całokształt umiejętności przeniesie się na realizację zadań i wspólny sukces.
Zachęcamy do skorzystania z warsztatów „Skuteczna komunikacja międzykulturowa – kiedy Wschód spotyka się z Zachodem” prowadzonych przez ekspertów Growth Advisors, podczas których managerowie poznają narzędzia do zarządzania zespołem międzynarodowym.
Podsumowanie
Dla organizacji skupiających międzynarodowe zespoły jest tylko jedna droga do zarządzania różnorodnością. Przed managerami zarządzającymi zespołami międzykulturowymi stoi nie lada wyzwanie i dlatego powinni świadomie się do tego przygotować. Warto, by podjęli wyzwanie związane z wysiłkiem, jaki należy podjąć, i czasem, który należy zainwestować, aby stworzyć zgrany różnorodny zespół, efektywny dla organizacji.
