Kultura feedbacku to jeden z kluczowych czynników efektywności w zespole. Aż 75% pracowników uważa feedback za cenny, 60% z nich chciałoby dostawać feedback najrzadziej raz w tygodniu* ale jedynie 30% twierdzi, że go dostaje. Szczególnie rzadko dostaje się go od współpracowników i podwładnych. Dlatego ocena 360 jest tak przydatnym narzędziem.
Na czym polega ocena 360?
Decydując się na ocenę 360 stopni, zbieramy feedback dotyczący jednego pracownika (lidera lub eksperta) od (najczęściej) sześciu do dwunastu jego współpracowników i/lub klientów. Pracownik również jest proszony o samoocenę. Ten proces zastępuje typową ewaluację przeprowadzaną wyłącznie przez managera. Dzięki zebranym i zagregowanym feedbackom możemy w pełni ocenić pracownika – również w obszarach, których manager na co dzień nie dostrzega. Stąd nazwa 360 stopni.
Kto bierze udział w ocenie 360?
Przeprowadzenie oceny 360 wymaga zaangażowania szerszego zespołu i dobrego wytłumaczenia wagi tego procesu. Będzie to tym łatwiejsze, im bardziej regularnie i szeroko będziemy przeprowadzać oceny 360 stopni. Jeśli chcemy to zrobić tylko wobec jednego „problematycznego” pracownika, możemy spotkać się z oporem. Inaczej, gdy jest to regularny, np. coroczny, proces, który obejmuje cały zespół.
Najczęściej w ocenie 360 biorą udział
- Administrator ewaluacji – może być to HR lub zewnętrzny konsultant. Ta osoba odpowiada za proces, rozsyła ankiety i pilnuje ich wypełnienia, następnie zbiera informacje, filtruje i przekazuje zainteresowanemu – ta rola może być też obsadzona przez przełożonego
- Pracownik – samoocena jest kluczowym komponentem 360
- Przełożony
- Podwładni (jeśli takich pracownik posiada)
- Bliscy współpracownicy
- Klienci lub partnerzy zewnętrzni
Wszystkie te osoby (poza administratorem) wypełniają identyczny kwestionariusz, dając pracownikowi ocenę (najczęściej w skali 1-5) i ewentualne komentarze. Wypełnienie takiej ankiety zajmuje najczęściej (wraz z czasem na zastanowienie się) około 15 minut.
Korzyści z oceny 360
360 stopni to narzędzie do pracy między liderem i pracownikiem. Dzięki dobrze zrobionej 360tce można:
- Dostać pełnowartościową ocenę – zamiast wyłącznie perspektywy lidera i dowodów anegdotycznych dostajemy wymierne liczby i komentarze, które mogą nam pokazać trendy. Niekiedy pracownikowi łatwiej jest przyjąć feedback, gdy powtarza się on z wielu źródeł. 360tka pozwala też zobaczyć pracownika z wielu poziomów – ktoś nie dogaduje się z liderem a ludzie go kochają? To wyjdzie w feedbacku 360. Ktoś ma świetny wewnętrzny PR, ale klienci go nie cierpią? To również wychwyci feedback 360.
- Ulepszyć współpracę w zespole – 360tka daje głos, a więc i odpowiedzialność, wszystkim członkom zespołu. Można się dzięki niej dowiedzieć rzeczy o funkcjonowaniu pracownika, ale nawet i organizacji czy procesów zespołowych, które nie pojawiłyby się w codziennej pracy.
- Pokazać obszaru do rozwoju – czasem obszary rozwojowe są niewidoczne z perspektywy przełożonego. Szczególnie pracownik jest na stanowisku liderskim to może dzięki 360tce otrzymać feedback, którego pracownicy by mu normalnie nie dali (ze względu na hierarchię etc).
- Uniknąć uprzedzeń – dzięki dużej liczbie głosów taki feedback jest bardziej obiektywny i unikamy osobistych uprzedzeń, które mogą rzutować na ocenę pracownika.
Trzy ścieżki przeprowadzania oceny 360:
- Przełożony u steru – całym procesem zawiaduje przełożony, on wyznacza osoby (czasem po konsultacji z pracownikiem), wysyła prośbę o feedback, zbiera feedbacki (często wówczas nie są one anonimowe) i selektywnie przekazuje pracownikowi. Zaletą tego podejścia jest to, że lider sam widzi wzorce, może łatwiej zaproponować obszary rozwojowe do pracy i może „zmiękczyć” zbyt negatywny feedback by uniknąć zniechęcenia.
- Pracownik i system u steru – w tym podejściu polegamy na anonimowym, digitalowym softwarze, z którego pracownik sam wyczyta feedbacki. Warto zwrócić uwagę, że wówczas musimy mieć min po 3 osoby w danej puli feedbackujących (czyli min. 3 współpracowników, 3 podwładnych, 3 klientów) by upewnić się, że ocena jest anonimowa – oczywiście wyłączając pracownika i przełożonego. Zaletą tego podejścia jest oddanie pełni odpowiedzialności w ręce pracownika i umożliwienie mu zaznajomienia się w pełni z każdym komentarzem.
- Zewnętrzny konsultant u steru – w tym podejściu ekspert z zewnątrz zbiera feedbacki, monitoruje ich wypełnianie, przegląda a następnie dostosowuje i dzieli się nimi z pracownikiem i przełożonym. Wprawny konsultant dobrze zinterpretuje dane, zobaczy inne wzorce i dostosuje przekaz do pracownika – mówiąc wystarczająco dobitnie by dotarł do optymistów i wystarczająco delikatnie, by nie przybił pesymistów.
Jak przeprowadzić ocenę 360 w praktyce
- Ustal kryteria
Wybierz oceniane obszary – w oparciu o cechy pożądane na danym stanowisku, model kompetencji lub priorytety organizacji. Warto zadbać o to, by obszarów nie było za dużo (max 10). Polecamy włączyć pytania z następujących obszarów:- umiejętności przywódczych (dla liderów) – np. sprawności podejmowania decyzji, proaktywności, klarowności wizji, sprawnego delegowania
- umiejętności komunikacyjnych – np. otwartości na feedback, sprawności w radzeniu sobie w trudnych rozmowach, empatii, pozytywnego nastawienia
- umiejętności pracy w zespole (dla ekspertów) – np. proaktywności, chęci pomocy, odpowiedzialności
- umiejętności organizacyjnych – np. jakości i terminowości wykonywania zadań
- kreatywności – umiejętności analitycznych, łatwości rozwiązywania problemów
- rezyliencji – umiejętności radzenia sobie ze stresem i sprawnego działania pod presją
- Wybierz uczestników oceny 360
Możesz wybrać samodzielnie lub poprosić pracownika o wybranie kluczowych osób, najlepiej w danej kategorii (współpracownik/podwładny/klient) pytać ok 3 osoby - Wyślij prośbę o wypełnienie ankiet do uczestników i pracownika
Warto tu wyraźnie podkreślić intencję (pomoc i rozwój dla pracownika) i wagę indywidualnych opinii. Przed spotkaniem również pracownik musi wypełnić samoocenę. - Przeprowadź spotkanie podsumowujące i ustal plan działania
Przedstaw wyniki i wzorce, jakie widzisz – daj pracownikowi chwilę, by zaznajomił się z feedbackiem. Skoncentruj się na mocnych stronach i obszarach do poprawy. Staraj się zachować obiektywności i zadawaj dużo pytań otwartych tak, by pracownik sam określił najważniejsze obszary do dalszej pracy. Umów się na konkretne dalsze kroki i deadline, kiedy będziecie oceniać postęp. - Monitoruj postępy
Nie wiesz jak dobrze wprowadzić ocenę 360 do zespołu lub organizacji? Zachęcamy do kontaktu z naszymi doświadczonymi HRowymi mentorami, którzy doradzą, jak przeprowadzić ten proces szybko i sprawnie.
