Coaching-inspiracjeJak być przywódcą w czasach turbulencji?

https://growthadvisors.pl/wp-content/uploads/2018/04/lider.jpg

Jestem na świeżo po przeczytaniu raportu Harvard Business Review „Nowe wyzwania lidera: jak być przywódcą w czasach turbulencji?” i chciałabym się podzielić kilkoma kluczowymi wnioskami, jakie tam znalazłam i zaprosić was do dyskusji:

• „Według firmy Gallup, zaledwie 30% pracowników aktywnie wykorzystuje talenty i energię, dążąc do tego, by ich firma się rozwijała. Główną przyczyną braku zaangażowania ludzi w pracę jest słabe przywództwo.”

• „Według raportu firmy Gallup „Kondycja rynku pracy w Ameryce” (State of the American Workplace) z 2013 roku, 50% personelu przedsiębiorstwa po prostu odfajkowuje swoje obowiązki, pozostałe 20% wyraża niezadowolenie w szkodliwy sposób: demotywując współpracowników, nie stawiając się do pracy i odstraszając klientów niskim poziomem obsługi. Firma Gallup ocenia, że tylko ta ostatnia grupa naraża amerykańską gospodarkę na straty rzędu pół biliona dolarów rocznie”

• „Każdy, kto kiedykolwiek był zatrudniony w firmie, wie, jak ważne jest zaufanie. Jeśli ufasz procesowi i ludziom, dla których pracujesz, jesteś gotowy podjąć dodatkowy wysiłek i dać z siebie to, co najlepsze. Jeśli im nie ufasz, trzymasz się zapisów umowy, która sankcjonuje twoją relację z firmą, i poświęcasz energię na to, by bronić własnej pozycji oraz walczyć o wpływy, a nie na to, by zdobywać klientów czy wytwarzać wartość. Twoje zdolności nie tylko się marnują, ale często są wykorzystywane ze szkodą dla organizacji.”

• „Podstawowym warunkiem dobrego funkcjonowania organizacji jest posiadanie liderów z właściwą im pulą uprawnień na wszystkich poziomach zarządzania, ponieważ ponadprzeciętna efektywność firmy często zależy od motywacji i działań menedżerów szczebla średniego (middle) i podstawowego (frontline), którzy mają bliższy kontakt z rynkiem”.

Wg autorów raportu, problem tkwi w tym, ze liderzy nie wiedzą dokładnie, jakie bodźce są potrzebne aby wyzwolić w każdym z członków ich zespołu to, co w nim najlepsze. Odpowiedzią na te bolączki ma być tzw. strategia spod znaku błękitnego oceanu.

Jak czytamy w raporcie: „podstawowa intuicyjna przesłanka jest taka, że przywództwo można w istocie potraktować jak usługę, którą ludzie z organizacji „kupują” lub której „nie kupują”. Pozostając przy tej analogii, każdy lider ma „klientów”: szefów, którym musi dostarczać wyniki, i podwładnych potrzebujących jego kierownictwa i wsparcia, by wykazać się osiągnięciami”.

Siatka przywództwa spod znaku błękitnego oceanu koncentruje się na tym jakie działania powinni podejmować liderzy aby zwiększyć motywację w zespole i wyniki biznesowe jakie jako zespół mają osiągnąć a nie na tym jacy powinni być. Co jest zgoła odmiennym podejściem od powszechnego czyli jakie cechy powinien lider mieć.

SIATKA PRZYWÓDZTWA SPOD ZNAKU BŁĘKITNEGO OCEANU
WYELIMINOWAĆ Jakie czynności powinny zostać wyeliminowane z listy obowiązków liderów?
ZINTENSYFIKOWAĆ Które sposoby postępowania i czynności należy znacząco zintensyfikować?
WYKREOWAĆ Których sposobów postępowania i czynności liderzy jeszcze nie wypracowali?
OGRANICZYĆ Których sposobów postępowania i czynności należy w miarę możliwości unikać?

W drodze wywiadów ujawniamy jak ludzie odbierają liderów i tym samym otwiera się dyskusja ogólnofirmowa nad tym czym zajmują się liderzy na każdym szczeblu w organizacji oraz czym powinni się zajmować. Nie chodzi tu o ogólnikowe stwierdzenia, a konkretne działania jakie są i jakie nie są podejmowane, jak dużo czasu zajmują a ile powinny, jakie działania motywują zespół do osiągania wyników, a są zaniedbywane.

Z jednej strony przyświeca temu cel aby zdefiniować aktywności określane jako „martwy punkt” („cold spot – pochłaniający czas, wnoszący żadną lub niewielką wartość”) oraz „żywy punkt” („hot spot – czyli taki, który dodaje pracownikom energii i inspiruje ich w korzystaniu z ich talentów, a którymi lider nie interesuje się wcale lub w niewystarczającym stopniu”).

Z drugiej strony natomiast zachęca się ludzi do poszukiwania dobrych przykładów poza organizacją, poszukiwanie takich działań, które liderzy wewnętrzni mogliby przyswoić. Chodzi o to aby zyskać nowe spojrzenie na to co liderzy mogli by robić a czego nie mają robić. Nie trzeba się tu odwoływać tylko do doświadczeń zawodowych ale również osobistych jak szkoła, rodzina, znajomi.

To co ważne, takie wywiady, to nie może być jednorazowy zryw, a regularne spotkania liderów z członkami swoich zespołów, podczas których liderzy weryfikują swoje postępy we wdrażaniu nowego profilu przywództwa.

Zgodnie z zaleceniami: „wszelkie uwagi muszą być ilustrowane konkretnymi przykładami.
• Czy lider zrezygnował ze sposobów postępowania i rodzajów aktywności, które miały być wyeliminowane i ograniczone po przejściu na nowy profil przywództwa?
• Jeśli tak, to w czym się to przejawia?
• Jeśli nie, to w jakich przypadkach nadal się ich trzyma?
• I podobnie: czy lider koncentruje się w większym stopniu na wnoszeniu wartości dodanej i na wykonywaniu czynności ujętych w nowym profilu?

Dzięki rzetelnemu procesowi rozwoju przywództwa firma zyskuje zaufanie. Jego owocem jest dobrowolna współpraca między liderami a pracownikami.

Zapraszam was do dzielenia się swoimi przemyśleniami i wnioskami.

Zapraszam do kontaktu

Warszawa
Gdańsk
Poznań