Co dziś „boli” HR – czyli dlaczego czasem ciężko jest efektywnie rozwijać organizację?
W naszej codziennej pracy rozmawiamy z dziesiątkami firm, głównie przedstawicielami HR, o rozwoju. W trakcie tych rozmów napotykamy na liczne bariery, które ograniczają skuteczność organizacji i partnerów HR:
Rozwój nie wspiera biznesu
Czasami ciężko jest połączyć inwestycje w rozwój z konkretnymi miarami biznesowymi. Słyszymy: „Znowu muszę iść do zarządu prosić o budżet na rozwój, a oni znów zapytają o ROI. Jak mam im udowodnić zwrot z inwestycji w kompetencje miękkie?”. Niejeden prezes i dyrektor rzucił przecież: „Wydajemy fortunę na szkolenia, a ja nie widzę przełożenia na wyniki.”
Z drugiej strony czasem rozwój sobie a strategie biznesowe… sobie! Czasem wynika to z problemów komunikacyjnych: „Dowiaduję się o zmianie strategii jako ostatni/ostatnia. Jak mam proaktywnie przygotowywać organizację na zmiany, skoro działam w trybie reaktywnym?” A czasem ze zbyt tradycyjnego podejścia – na przykład: „Słyszę na spotkaniu zarządu o 'zwinności’ i 'transformacji cyfrowej’, a potem patrzę na nasz plan szkoleń i widzę Excela i zarządzanie czasem. Czuję, że jesteśmy w innej epoce.”
Ludzie nie chcą lub nie mają czasu się rozwijać!
Rozwój wymaga intencjonalności i przestrzeni – jeśli ludzie są przytłoczeni codziennymi zadaniami i gaszeniem pożarów, ciężko o skupienie się na kompetencjach przyszłości. Dlatego całkiem możliwe jest, że „Wydaliśmy setki tysięcy na platformę e-learningową, a średni czas logowania to 5 minut miesięcznie (w porywach). Czuję, że przepalamy pieniądze.” Ale kto odpowiada za wygospodarowanie czasu na rozwój? Jeden z naszych rozmówców zauważa „Menedżerowie mówią, że nie mają czasu na rozwój swoich ludzi. W efekcie cała presja i odpowiedzialność spada na HR.”
Czasami problemem jest nie tylko brak czasu na szkolenia… ale brak czasu i atencji by wdrożyć nowe umiejętności. „Szkolimy ludzi, ale nic się nie zmienia w ich codziennej pracy. To jak nalewanie wody do dziurawego wiadra.” zauważa nasz rozmówca z L&D.
Zatrudniamy zamiast rozwijać
Skupiając się na tym podejściu, trochę szykujemy się na kłopoty. „Najlepsi odchodzą, bo mówią, że się u nas nie rozwijają.” – zwraca uwagę nasza rozmówczyni. Inny rozmówca dodaje: „Tracimy najlepszych ludzi. W rozmowach końcowych ciągle słyszę to samo: 'Nikt nie rozmawiał ze mną o mojej przyszłości w tej firmie’.” Dlatego rozwój powinien być elementem pakietu benefitów i przewagą konkurencyjną organizacji!
Co więcej, rozwój może pozwolić… zaoszczędzić na rekrutacji. Jak zauważa nasza rozmówczyni: „Rekrutacja na stanowiska seniorskie trwa wieki i kosztuje fortunę, bo nie mamy w firmie nikogo gotowego na awans. Nasza ławka rezerwowych jest pusta.”
Nasi rozmówcy zgadzają się, że zbyt rzadkie, niesystematyczne czy chaotyczne inwestycje rozwojowe to proszenie się o kłopoty w średniej i długiej perspektywie czasowej. „Widzę dane o spadającym zaangażowaniu i narastającym 'quiet quitting’. Wiem, że to przez brak perspektyw, ale nie mam narzędzi, by to systemowo zaadresować.”
Ale co na to biznes?
Co boli CEO – czyli dlaczego ciężko wygospodarować pieniądze na rozwój
Gdy rozmawiamy z CEO, general managerami i dyrektorami działów, wyzwania rozwojowe brzmią… zaskakująco podobnie!
Oderwanie od miar biznesowych
Niezdolność HR do pokazania konkretnych korzyści językiem biznesu oznacza, że czasem nawet przy największych chęciach rozwój i inwestycje w niego schodzą na drugi plan. Ciężko uzasadnić wydatki, które nie wiadomo co przyniosą: „Dział HR prosi o kolejny milion na 'rozwój’. Chcę zobaczyć twarde dane, jak to wpłynie na cenę naszych akcji lub marżę, a nie usłyszeć o 'dobrym samopoczuciu pracowników’.
Zbyt wolne tempo zmian
Biznes jest przyzwyczajony do szybkich zmian – zwinnego testowania nowego podejścia, analizy wyników i wdrażania kolejnej iteracji. Tymczasem proces rozwijania pracowników nierzadko jest bardzo tradycyjny i powolny. „Mówimy o innowacji, ale od dwóch lat nie stworzyliśmy niczego przełomowego. Czuję, że utknęliśmy w samozadowoleniu.” – zauważa nasz rozmówca.
Nasza rozmówczyni dodaje też, że będzie to miało realny wpływ na biznes: „Rynek zmienia się błyskawicznie. Czy nasza organizacja przetrwa kolejne 5 lat? Czy jesteśmy wystarczająco zwinni, by się adaptować?”
Brak sukcesorów
Krótka ławka następców to realny problem – szczególnie gdy rekrutacja na wysokie stanowiska może trwać długo i nie zawsze kończy się sukcesem (czyli przedłużeniem umowy ponad okres próbny). Nasza rozmówczyni pyta: „Kto zastąpi naszych kluczowych dyrektorów, gdy odejdą na emeryturę? Patrzę na drugi szczebel zarządzania i nie widzę tam gotowych następców. To ogromne ryzyko dla ciągłości biznesu.”
Organizacje potrzebują dziś stagility
Jak widać z wypowiedzi HR i CEO mamy niedopasowanie między powolnym, często niemierzalnym procesem rozwojowym i dynamiczną rzeczywistością biznesową. Do realizacji strategii potrzeba nowych kompetencji – podczas gdy organizacje często szkolą tak samo, jak 5 czy 10 lat temu. Z drugiej strony w biznesowym pędzie często zapominamy o aspiracjach pracowników czy sukcesji i, goniąc krótkofalowy target, lądujemy w rzeczywistości, w której nie ma rąk gotowych do zrealizowania ambitnych biznesowych strategii.
Odpowiedzią na to jest nowy trend w rozwoju – stagility. Stagility polega na nieustającym łapaniu równowagi między zwinnością (której wymaga często biznes i do której przyzwyczajone są zarządy) i stabilnością (której wymagają ludzie, szczególnie na niższych stanowiskach, preferujący bezpieczeństwo i której wymaga proces planowania sukcesji i upskillingu czyli „wychowywania” talentów z wewnątrz organizacji).
Stagility to nie moda, ale realna inwestycja, która przynosi wymierne korzyści. Jak podkreśla liderka zespołu Human Capital z Deloitte „chodzi o stworzenie stabilnych ram organizacyjnych, które nie wykluczają elastyczności w obszarach, w których jest ona krytyczna i umożliwiają szybką adaptację na zmieniające się warunki”. Stagility ma opierać się na 4 kluczowych filarach: bezpieczeństwie i zaufaniu w zespołach, priorytetyzowaniu rozwoju, komunikacji opartej na szczerości i transparentności oraz budowania kultury adaptacji.
Serce nowoczesnej strategii rozwojowej – niwelowanie luk kompetencyjnych
Nowoczesna strategia wymaga oparcia się na zasypywaniu tzw luki kompetencyjnej – czyli różnicy między umiejętnościami dziś i tym, czego w przyszłości potrzebuje biznes. Takie podejście łączy stabilność i nastawienie na rozwój z dynamicznym i iteracyjnym dopasowywaniem się do warunków w przyszłości.
Łatwo je też wycenić – można policzyć na przykład ile pieniędzy tracimy przez braki w produktywności (41% czasu ankietowanych w raporcie Deloitte pochłania tzw. „busy work” czyli praca nie wnosząca realnej wartości) i ile ekstra przychodu da nam poprawa wydajności o choć 10%. W oparciu o te dane można przekonać nie tylko zarząd, ale też liderów, by priorytetyzować rozwój dla swojego zespołu.
Podejście oparte o niwelowanie luk kompetencyjnych ułatwia planowanie sukcesji, pomaga zachować zaangażowanie i motywację oraz daje realne narzędzia odpowiadające na potrzeby firmy. Ale nie chodzi tu tylko o umiejętności twarde!
Case study – luka w kompetencjach cyfrowych
Według danych Eurostat I Barometru Rynku Pracy 40% firm w Polsce deklaruje, że wdrożyło innowacje oparte na AI do organizacji, ale w rzeczywistości towarzyszy ona procesom biznesowym w zaledwie 6% firm!
Wbrew pozorom, problemem nie jest tylko brak kompetencji cyfrowych w wąskim znaczeniu. Raporty podkreślają, że największe luki dotyczą umiejętności, których AI nie jest w stanie zastąpić. Kluczowe okazują się: kreatywne rozwiązywanie problemów, krytyczne myślenie, analiza danych i zarządzanie projektami. Zwracali na to niedawno uwagę także uczestnicy debaty „Twardy reset czy aktualizacja? Jak wyłączyć i włączyć jeszcze raz branżę IT w Polsce?”.
Coraz większe znaczenie ma także tzw. future literacy – czyli umiejętność przewidywania trendów, myślenia scenariuszowego i rozumienia złożoności procesów społecznych oraz technologicznych.
Czyli dbając o umiejętności w organizacji nie możemy tylko myśleć technicznie i narzędziowo – musimy też zastanowić się, jakich szerszych kompetencji potrzebują pracownicy, by móc korzystać z tych narzędzi! Warto dodać, że luka to nie tylko brak umiejętności, ale też niezgodność kultury i systemu motywacyjnego.
Zainwestuj w luki kompetencyjne zanim będzie za późno!
Dlaczego niwelowanie luk kompetencyjnych to jedyna droga do długofalowego sukcesu: „Wyobraź sobie, że budujesz najszybszy na świecie silnik odrzutowy (Twoja strategia), ale próbujesz go zamontować w podwoziu wozu konnego (kompetencje Twojego zespołu). Efekt? Ogromny hałas, mnóstwo zmarnowanej energii i frustracja, że stoicie w miejscu. To właśnie jest strategiczna luka kompetencyjna.”
Dlatego warto monitorować stan kompetencji w organizacji, regularnie konfrontować strategie biznesowe ze strategiami ludzkimi i dbać o pełen zestaw umiejętności, by móc zmiany / strategie / zachowania wdrożyć – najlepiej w czasie rzeczywistym. Na szczęście są do tego już odpowiednie narzędzia – my polecamy Growth Hero. Chcesz dowiedzieć się więcej o naszym rozwiązaniu Talent Intelligence – napisz do nas.
