Skill-based organization – o co chodzi?
Organizacja oparta o umiejętności (ang. skill-based organization, w skrócie SBO) to nowoczesna koncepcja organizacji, w której firma, zamiast opierać strukturę o tradycyjne stanowiska, hierarchię, procesy biznesowe czy cykl finansowy, opiera ją o umiejętności pracowników. Zamiast przypisywać ludzi do konkretnych ról w organizacji, SBO skupia się na identyfikacji i wykorzystywaniu ich umiejętności, aby efektywnie realizować cele firmy.
W takiej organizacji umiejętności stają się kluczową walutą, która napędza procesy rekrutacyjne, rozwój pracowników, alokację zasobów i planowanie przyszłych działań. SBO odpowiada na rosnącą potrzebę adaptacyjności, szczególnie w czasach dynamicznych zmian rynkowych i technologicznych.
Dlaczego ten trend zyskuje dziś na popularności?
Z czterech powodów:
- Eksperci oczekują dziś więcej autonomii – dopasowania ścieżki kariery do ich pasji i kompetencji.
- Brakuje idealnych talentów na rynku – postępująca specjalizacja w rolach oznacza, że ciężko jest znaleźć pracownika o idealnym profilu pod konkretne stanowisko, szczególnie jeśli oczekujemy też doświadczenia w idealnie tej samej branży
- Potrzeba elastyczności – zmian na rynku biznesowym jest dziś coraz więcej I zdolność do szybkiej adaptacji jest przewagą konkurencyjną
- Zmiany technologiczne – niegdyś zmapowanie i planowanie talentów przekraczało możliwości licznych teamów L&D, dziś w tym zadaniu wspomaga nas AI. Z drugiej strony coraz więcej zadań zostaje zautomatyzowane, co oznacza, że organizacje muszą znaleźć nowe wykorzystanie dla talentów swoich pracowników
Kompetencje to punkt wyjścia
W takiej organizacji przyszłości bardzo ważne jest mapowanie unikalnych kompetencji I talentów. Odchodzi się tu już od tradycyjnego podziału między kompetencje twarde (wiedzowe, certyfikowane) vs. miękkie (społeczne, ludzkie czy nieuatomatyzowalne). Umiejętności poszerzane są o talenty i predyspozycje (które można mierzyć wieloma testami psychometrycznymi), zainteresowana i postawy czy nawet style myślenia i umysłowość. W planowaniu projektów i talentów uwzględnia się też preferencje dotyczące stylu pracy I lokalizacji. Dlatego mimo, że w dalszej części artykułu zostajemy z przetłumaczoną z angielskiego nazwą organizacji opartej o umiejętności, warto pamiętać, że chodzi tu dużo szerzej rozumiane kompetencje.
Jak identyfikować kompetencje w organizacji?
Najczęściej wykorzystuje się sztuczną inteligencję i mapowanie talentów, ale zanim wkroczy AI trzeba się zastanowić: jak definiujemy kompetencje? Czy szukamy pracy zespołowej czy kolaboracji? Pojedynczego języka programowania czy biegłości w szerszym pakiecie umiejętności?
Gdy AI pomoże nam stworzyć mapę kompetencji, trzeba je jeszcze zweryfikować i zastanowić się, co oznaczają w praktyce. Dzięki tej metodzie Amex zorientował się, że w ich zespołach sprzedaży i obsługi klienta nie brakuje umiejętności “obsługa klienta” ale bardziej “umiejętności gościnności” (ang. hospitality skill), która ukierunkowała ich bardziej na poszukiwanie talentów w branży hotelarskiej i turystycznej.
Jak wdraża się organizację opartą o umiejętności?
Przede wszystkim trzeba zmienić mindset. Cytując Head of HR Unilevera na Nową Zelandię i Australię “Zaczynamy myśleć o każdej roli w Unilever jako zbiorze umiejętności, a nie tylko konkretnym tytule”. Chodzi o to, by skoncentrować pracę nie na wąskim zakresie odpowiedzialności, ale na problemach do rozwiązania, celach do osiągnięcia czy zyskach do wygenerowania.
W praktyce wdrożenie przebiega na dwa możliwe sposoby:
Praca rozdzielona (ang. fractionalized work)
W tym podejściu rozdrabniamy każde stanowisko na kawałki: poszczególne projekty, zadania i rezultaty do dostarczenia. Następnie pracownik wybiera i wykonuje je w zależności od swoich pasji i umiejętności. Na przykład w Unilever funkcjonuje to na zasadzie wewnętrznego rynku (marketplace) talentów, który pozwala płynnie dopasowywać ludzi z kompetencjami do projektów i zadań w ramach organizacji. W Haier cała organizacja (ponad 75 tysięcy pracowników) funkcjonuje w pracy rozdzielonej – z wewnętrznym rynkiem talentów, w którym ludzie tworzą samoorganizujące się mikroprzedsiębiorstwa, które liczą między 10 a 15 osób.
To podejście pozwala też na płynne uzupełnianie kompetencji osobami spoza organizacji, które dołączają na czas krótkoterminowych projektów.
Praca w spektrum (ang. broadened work)
W tym podejściu poszerzamy zakres odpowiedzialności, by dać szansę na maksymalne, elastyczne wykorzystanie talentów. Celem jest zorganizowanie pracy wokół szerszych aspektów czy problemów do rozwiązania. Na przykład w jednej z klinik w stanach zorganizowano personel w grupy skupione wokół jednostek chorobowych i pacjentów – a nie specjalizacji medycznych czy podziału lekarz / pielęgniarz.
Serce systemu – centrala kompetencji
Budowanie takiej nowej struktury zaczyna się od centrali kompetencji (ang. skills hub).To narzędzie jest wykorzystywane w wielu procesach biznesowych: centrala kompetencji pomaga stworzyć ścieżki rozwoju pracownika w organizacji i ewaluować wyniki pracowników, umożliwia planowanie sukcesji, jest wsadem do procesów rekrutacyjnych, określa potrzeby szkoleniowe i rozwojowe oraz pomaga rozdzielać nagrody i bonusy, ustalać pensje i planować procesy ludzkie w organizacji.
By stworzyć taką centralę potrzebna jest zgoda na wysokich poziomach organizacji, mocny lider projektu (HR lub biznes), dobra definicja kompetencji odpowiadająca na potrzeby organizacji (pisaliśmy o tym wyżej) i konkretne rozwiązania technologiczne (coraz więcej dostawców związanych z AI zaczyna się w tym specjalizować). To brzmi jak sporo wewnętrznego uzgadniania i wysiłku, dlatego warto sobie przypomnieć, czemu taki model może nam pomóc
Dlaczego warto wdrożyć organizację opartą o umiejętności?
Większa elastyczność w działaniu
Według Deloitte aż 77% liderów biznesu i HR twierdzi, że płynna alokacja umiejętności do projektów jest najważniejsza przy zarządzaniu zmianą i rozwojem technologicznym w przyszłości. Organizacje oparte o umiejętności niosą o 52% więcej szans na innowacje niż tradycyjne organizacje.
Łatwiejsze znalezienie talentów
Według World Economic Forum aż 100 milionów nowych pracowników mogłoby się pojawić w puli talentów globalnie, gdyby przejść na organizowanie pracy w oparciu o umiejętności. Organizacje oparte o umiejętności mają też o 93% większą szansę na bycie ocenianym jako świetne miejsce pracy.
Lepsze wykorzystanie potencjału w organizacji bez konieczności zewnętrznych rekrutacji
Według Deloitte dziś zaledwie 14% liderów zgadza się, że ich organizacja w pełni wykorzystuje potencjał ludzki. Tymczasem organizacja oparta na umiejętności daje o 98% więcej szans na zatrzymanie top-performers.
Lepsze rezultaty biznesowe
Według badań Deloitte organizacje oparte o umiejętności mają o 63% więcej szans na dostarczanie zakładanych wyników biznesowych i o 49% więcej szans na dobrze działające procesy biznesowe.
Jakie są ryzyka i przeszkody związane ze skill-based organization?
Bariera mindsetu
Najważniejszą barierą we wdrażaniu organizacji opartych o umiejętności jest, zdaniem respondentów Deloitte, przestarzały i hierarchiczny mindset w organizacjach. Taka zmiana to prawdziwa transformacja w organizacji – wielu pracowników może “nie widzieć potrzeby” lub uważać uczestnictwo w rynku kompetencji za zbyt skomplikowane i trudne. Możemy natknąć się na opór przed zmianą i przywiązanie do status quo.
Ryzyko nierównego traktowania
Przez personalizację zadań, elastyczne formy pracy i bardziej woluntarystyczny podział obowiązków możemy natknąć się na ryzyko nierównego traktowania pracowników. Niektórzy mogą “wynegocjować” lepsze warunki z przełożonym i mieć w związku z tym inne warunki i satysfakcję w pracy niż ich koledzy. Warto jednak zaznaczyć, że to ryzyko istnieje również dziś, kiedy płace w większości organizacji są niejawne a podział zadań w zespole i tak zależy od opinii przełożonego.
Ryzyko niedopasowania
Jeśli nasze wyłonienie i mierzenie kluczowych umiejętności miało wady, możemy natknąć się na 2 ryzyka. Z jednej strony biznes może ucierpieć – jeśli skupimy się na umiejętnościach w oderwaniu od strategicznych celów może się okazać, że mamy grupę zadowolonych pracowników, którzy nie odpowiadają na potrzeby biznesowe. Z drugiej strony, jeśli skupimy się tylko na biznesie, możemy marginalizować niektóre talenty lub uniemożliwiać ludziom realizowanie się na swoich idealnych kierunków w rozwoju.. Dlatego tak ważne jest z jednej strony spojrzenie szerzej – nie tylko na umiejętności ale również kompetencje – a z drugiej strony ciągła ewaluacja potrzeb biznesowych
Bariery technologiczne
Zarządzanie centralą kompetencji (skills hub) może być bardzo złożone i wymagać od HR I liderów nauki nowych umiejętności. Ważne też, by te bardzo wrażliwe dane były dobrze zabezpieczone przed cyberatakami.
Z tymi barierami można sobie jednak poradzić przez… stosowanie zwinnego podejścia! Czyli pilotowanie małych zmian, zbieranie feedbacku, reagowanie na bieżąco i szybkie korekty. Efektem ubocznym strategii “małego startu” może być też wykształcenie grona ambasadorów, którzy pomogą nam głośno mówić o zaletach tego podejścia w organizacji.
Czas na zmiany
Warto zadać sobie pytania
- Czy ciężko mi znaleźć i zatrudnić osoby o odpowiednich kompetencjach?
- Czy w mojej branży jest szybkie tempo zmian (technologicznych, rynkowych, konkurencyjnych, regulacyjnych, kosztowych etc)?
- Czy moja organizacja/zespół mierzy się z niskim zaangażowaniem, wysoką rotacją pracowników lub “wielkim oderwaniem”?
Jeśli odpowiedź na te 3 pytania brzmi TAK, to najwyższy czas na zmianę podejścia do ról i umiejętności. Chętnie pomożemy Ci w tym procesie!
