Historia zna przypadki niezwykłych umysłów, które na pierwszy rzut oka nie pasowały do utartych schematów. Albert Einstein, chłopiec, który zmagał się z nauką i komunikacją we wczesnych latach, jest tego doskonałym przykładem. Jak przypomina Beata Strzałka, Leadership and People Development Expert, „nauczyciele często mówili jego rodzicom, że tak naprawdę to szanse na to, że cokolwiek osiągnie w życiu są bardzo niewielkie”. Co ciekawe, Einsteinowi nie brakowało wrodzonych zdolności – brakowało mu raczej środowiska, które potrafiłoby dostrzec i pielęgnować jego unikalny, nietypowy sposób myślenia. Jego słynne powiedzenie, że „Każdy jest geniuszem. Ale jeśli ocenisz rybę po jej zdolności wspinania się na drzewo, będzie całe życie wierzyć, że jest głupia.”, rezonuje dziś mocno w świecie korporacyjnym.
Rodzi się pytanie: Ile takiego ukrytego potencjału – przywódczego, strategicznego, twórczego – przeoczamy w naszych organizacjach, skupiając się wyłącznie na standardowych miarach efektywności i promując tych, którzy są po prostu najbardziej „widoczni”? W erze dynamicznych zmian, napędzanych przez technologię i ewoluującą rolę HR jako strategicznego partnera biznesu, tradycyjne metody identyfikacji i rozwoju osób o wysokim potencjale (High Potentials – HiPo) stają się niewystarczające. Nadszedł czas, by spojrzeć głębiej – poza CV, poza wyniki kwartalne – i nauczyć się rozpoznawać oraz pielęgnować te talenty, które naprawdę będą kształtować przyszłość naszych firm.
Pułapka tradycji: Dlaczego inwestycje w HiPo często mijają się z celem?
Identyfikacja i rozwój przyszłych liderów to strategiczny priorytet dla większości organizacji. Badania Talent Strategy Group (2024) potwierdzają, że „ponad połowa organizacji celowo identyfikuje osoby z wysokim potencjałem do tego, żeby pełniły w przyszłości kluczowe role”. Jest to kluczowe, zwłaszcza gdy rośnie presja na HR, by dostarczać realną wartość w budowaniu kapitału ludzkiego zdolnego sprostać nieprzewidywalnej przyszłości.
Paradoksalnie, mimo dobrych intencji, tradycyjne podejście do programów HiPo często zawodzi. Dane Instytutu Gallupa są alarmujące: „prawie 82% menedżerów wybieranych jest na podstawie niewłaściwych kryteriów”. A przecież to właśnie z tej grupy najczęściej wyławiamy kandydatów do programów dla przyszłych liderów. Jeśli już na starcie, przy wyborze menedżerów, kierujemy się mylnymi przesłankami, trudno oczekiwać, że dalsze inwestycje w ich rozwój przyniosą optymalne rezultaty.
Beata Strzałka wskazuje na kilka powszechnych pułapek myślenia, które prowadzą do błędnej selekcji. Najczęściej popełnianym błędem jest mylenie wysokiej wydajności z potencjałem liderskim. Wydaje się logiczne, by promować „skutecznych wykonawców” (High Performers), którzy doskonale radzą sobie w obecnej roli i generują świetne wyniki. Jednak umiejętność bycia efektywnym specjalistą rzadko przekłada się bezpośrednio na zdolność do kierowania ludźmi. Inną pułapką jest nagradzanie lojalności i stażu – zakładamy, że długoletnie doświadczenie automatycznie oznacza kompetencje przywódcze. Czasem decyduje widoczność wynikająca z networkingu lub głośno artykułowana ambicja, która nie zawsze idzie w parze z realnymi predyspozycjami. Bywa też, że stawiamy na popularność – osoby lubiane przez zespół, co również nie gwarantuje sukcesu w roli lidera. Konsekwencją tych powszechnych praktyk jest fakt, że „w populacji menadżerskiej mamy w większości ludzi, którzy zostali awansowani na stanowiska menedżerskie, bo braliśmy pod uwagę niewłaściwe kryteria”.
Widzieć różnicę: High Performer vs High Potential
Kluczem do przełamania tego schematu jest zrozumienie fundamentalnej różnicy między kimś, kto doskonale wykonuje obecne zadania (High Performer), a kimś, kto ma zdolność do rozwoju i odniesienia sukcesu w bardziej złożonych rolach w przyszłości (High Potential).
High Performer to osoba, która skupia się na skutecznej realizacji bieżących celów. Jej styl pracy jest stabilny, wydajny, a wyniki są mierzalne i często przekraczają oczekiwania. Jest idealnie dopasowana do swojego obecnego stanowiska i często czerpie satysfakcję z indywidualnych osiągnięć lub sukcesów swojego bezpośredniego zespołu.
High Potential, z drugiej strony, myśli bardziej przyszłościowo i strategicznie. Skupia się nie tylko na własnych wynikach, ale na zespole, a nawet całej organizacji, dostrzegając szerszy kontekst. Jego wyniki mogą jeszcze nie być spektakularne, ale przejawia naturalne talenty do inspirowania, wpływania na innych i pociągania ludzi za sobą, często niezależnie od formalnego stanowiska. Jest bardziej elastyczny, nastawiony na rozwój, innowacje i może czuć się ograniczony w obecnej roli, rozkwitając dopiero w bardziej złożonych, wymagających projektach.
Jak podsumowuje Beata Strzałka, szukając prawdziwego potencjału, „powinniśmy skłaniać się trochę bardziej w stronę naturalnych predyspozycji do kierowania ludźmi, do budowania relacji i do podejmowania decyzji, a niekoniecznie na stażu, popularności, wydajności czy ambicji”.
Konsekwencje błędów: Luka przywódcza i niespełnione obietnice
Ignorowanie tej różnicy i opieranie programów HiPo na niewłaściwych założeniach prowadzi do poważnych problemów. Najważniejszym z nich jest powstanie luki przywódczej – braku odpowiednio przygotowanych liderów gotowych przejąć kluczowe role w przyszłości. Co więcej, same programy rozwojowe często okazują się rozczarowaniem. Badania wskazują, że aż „73% programów HiPo nie przynosi oczekiwanych rezultatów”. Dzieje się tak nie tylko z powodu błędów w selekcji, ale także przez stosowanie modelu „kopiuj-wklej”, czyli próby dopasowania wszystkich do jednego, często arbitralnie ustalonego, wzorca lidera. Ignoruje to naturalną różnorodność stylów przywództwa. Kolejnym problemem jest podejście „one-size-fits-all”, które podsuwa wszystkim uczestnikom ten sam zestaw szkoleń, nie uwzględniając ich indywidualnych potrzeb i tempa rozwoju. Wreszcie, zapraszanie do intensywnych programów rozwojowych osób będących świetnymi wykonawcami, ale pozbawionych naturalnego potencjału liderskiego (High Performers), prowadzi do ich przeciążenia i ryzyka wypalenia, zamiast oczekiwanego rozwoju.
Jeśli pragniemy innych, lepszych rezultatów, potrzebujemy fundamentalnie innego podejścia. Jak trafnie ujmuje to Beata Strzałka: „Talent nie rozwija się w szablonach. Talent rozwija się w człowieku”.
Nowa perspektywa: Odkrywanie potencjału przez pryzmat talentów Gallupa
Instytut Gallupa oferuje naukowe podejście, które pozwala zajrzeć głębiej, poza powierzchowne miary sukcesu. Koncentruje się ono na identyfikacji i rozwijaniu talentów, rozumianych nie jako elitarne grono wybranych, ale jako „naturalne, powtarzające się wzorce myślenia, działania i odczuwania, które możemy produktywnie zastosować”. To unikalne okablowanie naszego mózgu, które sprawia, że pewne rzeczy przychodzą nam naturalnie i z energią.
W centrum tego podejścia znajduje się talent danej osoby – jej naturalne predyspozycje. Można je porównać do korzeni drzewa: często niewidocznych, ale stanowiących fundament, z którego wyrastają nasze zachowania, umiejętności i efekty (liście i owoce). Rozwój polega na odżywianiu tych korzeni, a nie tylko na przycinaniu gałęzi. Narzędziem, które pozwala odkryć te ukryte wzorce, jest badanie CliftonStrengths® (tzw. test Gallupa), dające solidną bazę do budowania samoświadomości.
Co istotne, badania Gallupa na ogromnej próbie menedżerów (ponad 1,5 miliona osób) wykazały, że ci naprawdę utalentowani, o wysokim potencjale, rzeczywiście „myślą, czują i zachowują się inaczej”. Wyróżniają się w kluczowych obszarach: cechuje ich silna motywacja do osiągania celów i ciągłego doskonalenia; wykazują inicjatywę, proaktywnie szukając rozwiązań i konfrontując problemy; prezentują odpowiedzialny styl pracy, myśląc systemowo o zespole i organizacji; potrafią budować opartą na zaufaniu współpracę; a ich proces myślenia jest bardziej holistyczny, strategiczny i przewidujący.
Transformacja, nie szkolenie: Filozofia rozwoju HiPo według Gallupa
Mając narzędzia do identyfikacji prawdziwego potencjału, kluczem do jego rozwoju jest podejście transformacyjne, które koncentruje się na mocnych stronach, a nie na łataniu słabości. Jak sugeruje Beata Strzałka, celem jest zainicjowanie „pewnej zmiany w sposobie myślenia i zachowania, która jest spójna z celami organizacji, bazując na naturalnych predyspozycjach”. Ten proces opiera się na kilku filarach:
- Głęboka samoświadomość: To punkt wyjścia. Dostarczenie jednostce rzetelnych informacji o jej talentach (np. przez CliftonStrengths®), mocnych stronach, ale i potencjalnych obszarach ryzyka (np. przez feedback 360°) jest fundamentem, na którym można budować dalszy, świadomy rozwój.
- Nauka przez doświadczenie: Zamiast polegać wyłącznie na szkoleniach, należy stwarzać jak najwięcej okazji do uczenia się w realnych sytuacjach biznesowych – poprzez angażujące projekty, współpracę między działami, możliwość obserwacji innych liderów. Jak podkreśla ekspertka: „Rozwój dzieje się tak naprawdę pomiędzy szkoleniami, tam gdzie ktoś może się zderzyć z realnym światem”.
- Wsparcie Mentora lub Coacha: Kluczowa jest rola osoby towarzyszącej w rozwoju – kogoś, kto zadaje trudne pytania, poszerza perspektywę, daje szczery feedback i pomaga utrzymać kurs. Nieocenione jest tu również zaangażowanie bezpośredniego przełożonego jako aktywnego partnera w tym procesie.
- Dopasowane narzędzia i zasoby: Zamiast zalewać uczestników programów HiPo nadmiarem generycznych materiałów, należy starannie dobierać narzędzia i zasoby (szkolenia, e-learning, aplikacje), które są “odpowiednie” dla ich indywidualnych potrzeb i celów rozwojowych. „Słowo odpowiednie ma tutaj bardzo duże znaczenie” – zaznacza Beata Strzałka.
Systemowa zmiana: Sześć kroków do efektywnych programów HiPo
Wdrożenie filozofii opartej na talentach często wymaga przemyślenia i przeprojektowania całego systemu zarządzania talentami w organizacji. Beata Strzałka wskazuje na sześć kluczowych zmian:
- Od subiektywnej nominacji do obiektywnej selekcji: Przejście od polegania na opinii przełożonych czy widoczności do rzetelnej diagnozy potencjału z wykorzystaniem danych i narzędzi (np. CliftonStrengths®). Wymaga to edukacji menedżerów w zakresie rozróżniania potencjału od wydajności.
- Od standardowych szkoleń do indywidualnych doświadczeń: Zamiast jednakowych programów dla wszystkich, projektowanie spersonalizowanych ścieżek rozwoju, które adresują konkretne luki i oferują przełomowe doświadczenia maksymalizujące potencjał jednostki.
- Od koncentracji na słabościach do budowania na Mocnych Stronach: To fundamentalna zmiana perspektywy. Zamiast próbować „naprawiać” ludzi, skupiamy się na identyfikowaniu i wzmacnianiu ich naturalnych talentów, zarządzając jednocześnie słabościami, by nie stały się one barierą. „To mocne strony uwalniają nasz prawdziwy potencjał” – to motto tego podejścia.
- Od epizodów do ciągłego uczenia się: Tworzenie ekosystemu wspierającego rozwój na co dzień, poprzez uczenie się w działaniu (action learning), mentoring, coaching, łatwy dostęp do wiedzy – tak, aby nauka była procesem ciągłym, a nie tylko serią wydarzeń.
- Od rywalizacji do wspólnej podróży: Promowanie współpracy i uczenia się peer-to-peer w grupie HiPo. Wymiana doświadczeń, dialog, wzajemne wsparcie i feedback znacząco przyspieszają rozwój i budują silniejszą społeczność liderów.
- Od wąskiej, lokalnej perspektywy do globalnego spojrzenia: Aktywne poszerzanie horyzontów uczestników programów HiPo, zachęcanie do myślenia strategicznego, eksplorowania nowych podejść i kwestionowania status quo. Kluczowe jest tu celebrowanie różnorodności stylów myślenia i przywództwa.
HR jako architekt kultury opartej na talentach
W tej transformacji rola HR jest kluczowa. Nie jako administrator procesu, a strategiczny architekt kultury organizacyjnej, która docenia i rozwija potencjał. Obejmuje to przeprowadzanie audytu obecnych praktyk, edukowanie liderów w zakresie identyfikacji talentów, projektowanie angażujących doświadczeń rozwojowych zamiast standardowych szkoleń, a przede wszystkim budowanie kultury opartej na mocnych stronach, gdzie język talentów jest używany na co dzień, a różnorodność postrzegana jako siła.
Inwestycja w autentyczne przywództwo przyszłości
Podsumowując słowami Einsteina: „szczytem szaleństwa jest robienie ciągle tych samych rzeczy i oczekiwanie innych rezultatów”. Jeśli dotychczasowe programy rozwoju potencjału nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, być może nadszedł czas na fundamentalną zmianę perspektywy. Podejście oparte na naukowym rozumieniu talentów, takie jak proponowane przez Instytut Gallupa, oferuje narzędzia do głębszego spojrzenia, identyfikacji prawdziwego, często ukrytego potencjału i zaprojektowania ścieżek rozwoju, które są nie tylko bardziej skuteczne, ale przede wszystkim budują autentycznych, zaangażowanych i świadomych swoich mocnych stron liderów. To nie jest wydatek, lecz strategiczna inwestycja w przyszłość organizacji, która zwraca się wielokrotnie poprzez silniejsze przywództwo, większe zaangażowanie i lepsze wyniki biznesowe.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak wprowadzić podejście oparte na talentach do programów rozwoju High Potentials w Twojej organizacji, zapraszamy na dedykowane warsztaty, webinary oraz indywidualne konsultacje, które pomogą Ci zdiagnozować obecną sytuację i zaprojektować skuteczne rozwiązania.
