Historia mobbingu bardzo łatwo zamienia się w historię o złych ludziach i ich intencji zniszczenia innych. To wygodna narracja – ma winnego, ma ofiarę, ma zamknięcie. Jest też, zdaniem Kamila Czajkowskiego, psychologa i konsultanta Growth Advisors, najczęstszym powodem, dla którego organizacje nie potrafią sobie z mobbingiem poradzić. „To czasami temat systemowego źródła pewnych zachowań. Warto spojrzeć systemowo na problem mobbingu w organizacji” – mówi. Poniżej trzy prawdziwe przypadki z jego praktyki (imiona, branże i stanowiska zostały zmienione) i metoda, która pozwala zobaczyć w nich coś więcej niż pojedynczego sprawcę.
Trzy poziomy, z których można spojrzeć na ten sam problem
Na każdy przypadek mobbingu można spojrzeć z trzech poziomów. Poziom wydarzenia – pojedyncze zachowanie, które się wydarzyło: kierownik publicznie skrytykował pracownika podczas zebrania. Poziom wzorca – powtarzający się schemat: pracownicy tego zespołu regularnie doświadczają krytykowania i ośmieszania. Poziom struktury – normy, zasady, styl zarządzania i kultura organizacyjna, które sprawiają, że wzorzec mógł powstać i utrzymać się bez reakcji: silna hierarchia, przyzwolenie na agresywny styl zarządzania, brak procedur albo brak reakcji na wcześniejsze zgłoszenia.
Podejście liniowe zatrzymuje się na pierwszym poziomie: szuka winnych, reaguje na objawy, rozwiązuje problem raz – i zapomina o nim do następnego razu. Podejście systemowe pyta nie kto zawinił, tylko co sprawiło, że takie zachowanie mogło się pojawić i pozostać bez reakcji. Szuka przyczyn, projektuje rozwiązania przyczynowe i uczy system, jak dostosować się na przyszłość. To, co pojedynczy sprawca zrobił, wciąż ma znaczenie – ale bez struktury, która to umożliwiła, rzadko wydarza się tylko raz.
Przypadek 1: kiedy nikt nikogo nie obraża, a granica i tak zostaje przekroczona
Anna od trzech lat pracuje jako specjalistka do spraw zakupów. Nowy właściciel wymusza oszczędności, a jej bezpośredni przełożony – sam pod presją – nie krzyczy, nie obraża, nie poniża, ale oczekuje pełnej dyspozycyjności i często dzwoni po godzinach, tłumacząc, że „właściciel mu kazał ogarnąć to na już”. Anna współczuje mu i chce pomóc. Raz w sobotę zgodziła się sprawdzić kalkulację. Przełożony był bardzo wdzięczny – ale to stało się częstszą praktyką. Inni pracownicy postawili wyraźną granicę i nie pracują po godzinach; doradzają Annie to samo. Ona z lęku nie potrafi odmówić – ma najkrótszy staż i boi się zwolnienia.
Zaczęła odczuwać lęk przed sprawdzaniem skrzynki wieczorem, ma problemy ze snem. Na jednym ze spotkań nieśmiało poprosiła o oddelegowanie jednego zadania. Przełożony przerwał jej: „Nie widzę obecnej takiej możliwości”.
„Ktoś mógłby przeczytać historię Ani i powiedzieć: sama się zgodziła, sama pewne rzeczy nagięła – więc to Ania jest tu winna” – mówi Czajkowski, świadomie stawiając się w roli adwokata diabła, żeby pokazać, jak łatwo takie sytuacje bywają tłumaczone. Rzeczywistość jest inna: przełożony wie, że Ania już się zgodziła, więc korzysta z tego dalej, a gdy w końcu odważyła się poprosić o granicę, po prostu ją uciął. „Ania czuje się zaszczuta. Ma somatyczne objawy przed pójściem do pracy, problemy ze snem, nerwobóle.” Na poziomie wydarzenia to pojedyncza rozmowa. Na poziomie wzorca to powtarzalna praktyka pracy po godzinach. Na poziomie struktury to organizacja, w której presja właściciela spływa w dół bez żadnego bufora – i w której najkrótszy staż oznacza brak prawa do granicy.
Przypadek 2: kiedy zespół jest przekonany, że tylko żartuje
Ewa, lat 41, dołączyła do zespołu sprzedaży po latach pracy w innej branży. Jest konkretna, nie angażuje się w żarty, unika pogaduszek przy kawie, w entuzjastycznych momentach pozostaje wycofana – co dało jej etykietkę „tej smutnej”. Zespół ma silną, nieformalną kulturę: wspólne lunche, memy na komunikatorze. Po kilku tygodniach Ewa zaczęła być pomijana przy niektórych spotkaniach, a na czacie pojawiały się emotki z ironicznymi dopiskami: „Power Introvert”, „pozytywne wibracje”. Gdy poprosiła kolegów, by przestali, usłyszała: „Bez urazy, ale dystans do siebie to podstawa w tym zespole.” Pewnego dnia nie mogła się zalogować na spotkanie online – wyskoczyła informacja, że musi się uśmiechnąć do kamerki. Team leader, poinformowany o tym, skwitował: „To chłopaki po prostu integrują się w swoim stylu. Pójdź z nimi na piwo, to będzie lepiej.”
„Członkowie tego zespołu byli święcie przekonani, że to są po prostu dobre żarty. Co więcej, stosowali je do siebie nawzajem i byli naprawdę dumni z tego dowcipu z kamerką” – mówi Czajkowski, który pracował z tym zespołem jako trener. Nikt nie znał historii Ewy, nikt nie wiedział, dlaczego jest smutna – a team leader dawał tym żartom milczące przyzwolenie. Ewa odbierała to jako mobbing ze strony współpracowników, mimo że żaden pojedynczy żart, wyjęty z kontekstu, nie wyglądał dramatycznie. To przykład mobbingu horyzontalnego, w dużej mierze nieświadomego po stronie sprawców – który stał się możliwy dopiero wtedy, gdy struktura (silna kultura „bycia w klimacie”, brak reakcji przełożonego) pozwoliła wzorcowi się utrwalić.
Przypadek 3: kiedy to przełożony jest osobą nękaną
Marek kilka miesięcy temu objął stanowisko dyrektora placówki oświatowej. W konkursie na to stanowisko startowała też Anna, wieloletnia pracownica ciesząca się dużym autorytetem w części zespołu – jej kandydatura nie została wybrana. Od początku część pracowników otwarcie kwestionuje decyzje nowego dyrektora. Podczas zebrań Anna regularnie podważa jego kompetencje: „My pracujemy tutaj od lat i wiemy, jak to naprawdę działa.” Jego pomyłki są szczegółowo analizowane przez grupę pracowników. Jednocześnie urząd nadzorujący placówkę zaczyna otrzymywać liczne anonimowe zgłoszenia – część dotyczy realnych, ale drobnych uchybień, inne zawierają poważne, niepotwierdzone zarzuty. Jeden dotyczy podejrzenia molestowania pracowniczki, a jako uzasadnienie wskazano, że dyrektor „miał spojrzeć na jej pośladki”. Sama pracowniczka nie zgłasza takiego doświadczenia i nie uważa zachowania dyrektora za molestowanie. W zespole pojawiają się komentarze: „Trzeba wszystko dokumentować, kiedyś się przyda.” Anna argumentuje, że pracownicy mają prawo kontrolować przełożonego.
Po kilku miesiącach Marek mówi do zastępcy: „Mam wrażenie, że cokolwiek zrobię, ktoś będzie próbował wykorzystać to przeciwko mnie.” Zastępca skierował go po pomoc psychologiczną – Marek był przeciążony i zmęczony, ale nie chciał zgłaszać sytuacji jako mobbingu, bo gdziekolwiek o tym wspominał, słyszał: „To ty musisz to ogarnąć, musisz sobie poradzić. Jesteś szefem. Ustaw się, a nie: jak możesz sobie pozwalać na takie traktowanie?”
To mobbing pionowy w górę – mniej rozpoznawany niż jego odwrotność, ale realny i kosztowny dla organizacji. Struktura, która utrzymuje ten wzorzec, ma tu konkretny kształt: przekonanie, że „szef sobie poradzi”, które w praktyce oznacza brak jakiejkolwiek ścieżki wsparcia dla osób na stanowiskach kierowniczych.
Co łączy te trzy przypadki
W żadnym z nich nie ma jednoznacznego „złego” bohatera działającego ze świadomym zamiarem krzywdy. W każdym jest za to brak bezpieczeństwa psychologicznego – przestrzeni, w której można powiedzieć wprost, że coś przekracza granicę, zanim zamieni się to w wzorzec, a potem w strukturę. Odpowiadając na pytanie uczestniczki jednego z warsztatów Growth Advisors o to, dlaczego pracownicy nie zgłaszają problemów, nawet gdy formalnie mają taką możliwość, Czajkowski wskazuje: „Osoby, które zgłaszały wcześniej, były karane za zgłaszanie nieprawidłowości – wprost albo nie wprost. W tej organizacji lepiej nie mówić o problemach, bo dopiero będziesz miał problem.” To nie jest problem jednostek. To problem systemowy, budowany zgłoszenie po zgłoszeniu, które zostało zignorowane albo ukarane.
Jak zbudować system, który wykrywa te wzorce wcześniej
Cztery zobowiązania systemowe działają łącznie: prewencja, wykrywanie, zgłaszanie i naprawa skutków. W praktyce opierają się na trzech filarach, które szerzej opisujemy w artykule „Gdzie realnie przebiega granica między wymagającym zarządzaniem a mobbingiem?” – jasnych procedurach zgłoszeniowych, przeszkolonych liderach i udokumentowanym procesie. Do tego dochodzi element, który najtrudniej zbudować proceduralnie: kulturę otwartego feedbacku i regularne rozmowy jeden na jeden, w których pracownik może nazwać to, co Ania, Ewa i Marek nazwali dopiero wtedy, gdy ktoś z zewnątrz zapytał wprost.
Jak pracować z przypadkiem, który już się wydarzył
Gdy mobbing zostaje zgłoszony, ale nie zostaje uznany, w zespole często pozostaje głęboki niesmak – grupa dzieli się na wspierających jedną i drugą stronę, a klimat całego zespołu zostaje nadwyrężony. To wymaga deeskalacji, nie kolejnego rozstrzygnięcia „kto miał rację”. „Trzeba tego słonia pooglądać z kilku stron, najlepiej z kimś z zewnątrz” – mówi Czajkowski o swojej roli audytora. „Ktoś z zewnątrz może zobaczyć to trójwymiarowo, bo nie jest po żadnej ze stron. Obiektywnie dotknąć różnych stron, złożyć obraz w całości i w dialogu z osobami pouwspólnić ten obraz.” To proces, nie jednorazowa interwencja – wymaga czasu i uważności.
Jak Growth Advisors pracuje z zespołami po trudnym przypadku
Growth Advisors prowadzi audyt i diagnozę na poziomie wzorca i struktury – nie tylko pojedynczego zdarzenia – poprzez anonimowe ankiety i wywiady z pracownikami na różnych poziomach organizacji. Prowadzi warsztaty oparte na porozumieniu bez przemocy i narzędziach poznawczo-behawioralnych, pracując na realnych, zanonimizowanych przypadkach – tak, by menedżerowie uczyli się niuansować szarości, zanim trafi się prawdziwy, trudny przypadek. Buduje programy rozwojowe dla liderów i, tam gdzie to potrzebne, pomaga wdrożyć funkcję rzecznika ds. etyki oraz cykliczny monitoring wdrożenia. Jeśli Wasza organizacja mierzy się dziś z trudnym przypadkiem albo z jego następstwami w zespole, napiszcie do nas: kontakt@growthadvisors.pl.
FAQ – najczęściej zadawane pytania
Czym różni się systemowe podejście do mobbingu od podejścia liniowego?
Podejście liniowe koncentruje się na pojedynczym zdarzeniu i szuka winnego. Podejście systemowe analizuje też wzorce i strukturę organizacyjną, które umożliwiły powstanie problemu, i projektuje rozwiązania, które zapobiegają jego powtórzeniu.
Czy mobbing zawsze wynika ze złej woli przełożonego?
Nie. Bardzo często wynika z czynników systemowych – braku umiejętności zarządzania, presji organizacyjnej, kultury milczenia lub braku reakcji na wcześniejsze sygnały – a nie ze świadomej intencji skrzywdzenia kogoś.
Czy mobbing może dotyczyć przełożonego, a nie tylko podwładnego?
Tak, to mobbing pionowy w górę. Bywa trudniejszy do rozpoznania, bo otoczenie często oczekuje, że osoba na stanowisku kierowniczym poradzi sobie sama, zamiast zgłosić problem.
Co zrobić, gdy zgłoszony mobbing nie zostanie potwierdzony, a napięcie w zespole zostaje?
To wymaga świadomej deeskalacji jako osobnego procesu – najlepiej z udziałem strony zewnętrznej, która pomoże zespołowi odbudować zaufanie. Sama decyzja formalna, uznająca lub odrzucająca zgłoszenie, tego napięcia nie rozwiązuje.
Jakie szkolenia najlepiej przygotowują liderów do rozpoznawania mobbingu?
Najskuteczniejsze są szkolenia oparte na realnych, złożonych przypadkach, w których menedżer krok po kroku ćwiczy podejmowanie decyzji w sytuacji niejednoznacznej – zanim zmierzy się z podobną sytuacją naprawdę.
