zarządzanieJak rozmawiać w biznesie o kryzysach?

W dobie dynamicznych zmian otoczenia biznesowego i niestabilnej sytuacji wywołanej pandemią organizacje narażone są na występowanie różnego rodzaju kryzysów wewnętrznych. Niestabilność odczuwają nie tylko zarządy, ale także ludzie zatrudnieni w firmach, co przekłada się na brak poczucia bezpieczeństwa i powstawanie sytuacji kryzysowych w ich prywatnych życiach. Z czym się to wiąże i jak temu zaradzić?

Crisis management, czyli zarządzanie kryzysowe w firmie

W trudnym okresie jednym z integralnych narzędzi prawidłowego zarządzania firmą staje się zarządzanie kryzysowe – crisis management (CM). Zarządzanie kryzysowe wymaga jednak wcześniejszego ustalenia zasad polityki informacyjnej, czyli takiego zestawu norm i podejmowanych działań, które wdraża się w konkretnej firmie zarówno w sytuacji kryzysowej, jak i w czasie spokoju organizacyjnego i komunikacyjnego.

Coraz częściej powtarza się, by przedsiębiorcy z wyjątkową uważnością podchodzili do zasobów ludzkich i zwracali uwagę na szeroko pojętą komunikację w firmie. Skuteczna komunikacja wewnątrz organizacji jest jednym z fundamentalnych elementów wpływających na prawidłowe funkcjonowanie biznesu. Nawet najlepsi specjaliści nie są w stanie pokazać pełni możliwości, jeśli sposób przekazywania informacji lub udzielania feedbacku nie funkcjonuje prawidłowo. Co jednak istotne, skuteczna komunikacja nie może być zbyt miękka. Nie istnieje także model uniwersalny. Rozwiązanie musi zostać dostosowane do danej sytuacji, osoby i sprawy, której dotyczy. 

5 podstawowych uczestników crisis management

W kryzysie biznesu pojawia się 5 podstawowych uczestników zdarzenia:

1. Inicjatorzy, czyli osoby zidentyfikowane jako odpowiedzialne za wywołanie zaistniałych problemów. Mogą to być zarówno pracownicy, jak i osoby z konkurencyjnych firm.
2. Wybawcy, czyli zespoły, które przeciwdziałają skutkom kryzysu. Są to zwykle specjaliści wewnętrzni lub zewnętrzni tworzący tzw. sztaby kryzysowe.
3. Ofiary, czyli zarówno sama firma, jak i jej pracownicy bądź klienci, którzy ucierpieli na płaszczyźnie materialnej, zdrowotnej, psychologicznej.
4. Beneficjenci kryzysu, czyli osoby i organizacje, które w związku z zaistniałą sytuacją odnoszą wymierne korzyści. Co istotne, beneficjentem może stać się również przedsiębiorstwo, które zostało dotknięte kryzysem, pod warunkiem jednak, że w porę i skutecznie zareaguje na zaistniałą sytuację.
5. Obserwatorzy, czyli uczestnicy biorący udział w kryzysie pośrednio. Ta grupa nie odczuwa wymiernych skutków kryzysowych sytuacji, ale z różnych powodów jest zainteresowana przebiegiem zdarzeń. Zwykle są to konsumenci, potencjalni kontrahenci, obecni czy przyszli pracownicy, którzy mogą zrezygnować z dalszej współpracy. Jest to o tyle ważna grupa uczestników kryzysu, że jeśli powody kryzysu zostaną prawidłowo zdiagnozowane, a środki zaradcze dostosowane, grupa ta może pozostać bardzo wiernym odbiorcą.

Crisis management – krok po kroku 

Aby crisis management przyniósł organizacji wymierny efekt, należy wdrożyć usystematyzowany plan działań, w rezultacie którego firma wyjdzie z sytuacji problemowej. Niezwykle ważne jest, aby powołany do tego zespół poświęcił znaczącą część wszystkich istniejących w organizacji zasobów.

• Pierwszym krokiem powinien być wybór sztabu kryzysowego, w skład którego wejdą osoby o najwyższych w firmie kwalifikacjach i doświadczeniu w zakresie komunikacji.
• Kolejnym krokiem jest ustalenie jednego, wiarygodnego źródła informacji.
• Następnym krokiem jest ustalenie przez zespół zakresu odpowiedzialności za poszczególne elementy planu działania, rozdział zadań do wykonania, ustalenie środków przekazu, które od tej pory będą wykorzystywane do komunikowania się oraz zidentyfikowanie stron konfliktu. Ważnym elementem w tym kroku jest także podjęcie decyzji o nawiązaniu współpracy z niezależnymi ekspertami oraz autorytetami w danej branży.

Ważne! Na żadnym etapie nie wolno zapomnieć o udzielaniu informacji na temat działań sztabu kryzysowego pracownikom zatrudnionym w organizacji. Kluczem w komunikacji crisis management jest to, aby pracownicy dowiadywali się o przebiegu sytuacji od przełożonych w sposób stały i bezpośredni.

Crisis management – samodzielnie czy z pomocą ekspertów? 

Mówi się, że lepiej zapobiegać niż leczyć. To prawda, choć praktyka nie jest łatwa. Z raportu „Global Crisis Survey 2019” analityków PwC wynika, iż w latach 2014-2019 aż 67% polskich przedsiębiorstw zmagało się z przynajmniej jednym kryzysem. Obecna pandemia i kolejne fale związane COVID-19 wyniki te zdecydowanie zawyżają. Eksperci Growth Advisors dostrzegają, że inwestycja firm w zarządzanie kryzysowe jeszcze nigdy nie przynosiła takich stóp zwrotu jak teraz.

A zatem samodzielnie czy z pomocą specjalistów? Jeśli organizacja ma już za sobą kryzys zakończony sukcesem, z zarządzaniem kryzysowym może poradzić sobie sama. Jeżeli jednak nie ma w tym zakresie doświadczenia ani posiada w swoich strukturach ekspertów od crisis management, odradza się samodzielne działania. 

Co głosi teoria radical candor?

W crisis management ważną rolę odgrywa szczera komunikacja. O szczerej komunikacji, czyli radical candor, napisaliśmy w artykule: Czym jest metoda Radical Candor i jak wykorzystać ją w firmie? Serdecznie zachęcamy do przeczytania.

Dla przypomnienia: zdaniem Kim Scott, autorki i popularyzatorki metody radical candor, w organizacji – szczególnie dotkniętej kryzysem – należy mówić to, co się myśli o pracy podwładnych, kolegów. Uwagi dotyczące wykonywania obowiązków powinny być rzetelne, konkretne, nie mogą jednak sprowadzać się do wzajemnych uszczypliwości czy wyzwisk. Tylko w atmosferze pełnej szczerości można prawidłowo wykonywać swoje obowiązki. Każdy z pracowników doskonale zdaje sobie sprawę z faktu, że jego praca jest oceniana. Dotyczy to osób na wszystkich szczeblach. Kluczem jest nauczenie się przyjmowania i udzielania feedbacku. 

Radical candor jako narzędzie managerów i HR 

Konstruktywny feedback to umiejętne i szczere mówienie o wszystkich rzeczach, czasami trudnych. Wyznaczanie granic, monitorowanie wyznaczonych zadań i celów oraz mówienie o efektach podejmowanych działań osobom, którymi się zarządza, musi opierać się na szczerości i wymaga od managera odpowiednich umiejętności, kompetencji.

Skuteczny przywódca powinien mieć stały kontakt z pracownikami i na bieżąco udzielać informacji zwrotnej każdemu podwładnemu. Szczególnie dotyczy to sytuacji trudnych, kryzysowych i konieczności udzielenia negatywnej informacji zwrotnej. Zdaniem autorki metody radical candor nie można odwlekać koniecznych decyzji. To jedna z głównych kompetencji managerskich w sytuacjach kryzysowych.

DISC a crisis management

W crisis management doskonale sprawdza się także metoda DISC. Więcej o niej napisaliśmy w artykułach: Testy kompetencji DISC – czym są i co badają? oraz Jak przebiega test DISC? Polecamy przeczytanie ich dla poszerzenia wiedzy.

Test DISC wskazuje, jaki jest styl zachowania pracowników, jakie są naturalne reakcje na stres. Ujawnia, jak dany pracownik radzi sobie w trudnych, kryzysowych sytuacjach, jaką wartość wnosi do organizacji, jakie są obszary do rozwoju wynikające ze zdiagnozowanych stylów zachowań oraz według jakiego klucza pracownik dobiera argumenty w rozmowie.

Test kompetencji DISC daje informację o stylu komunikacji danego pracownika, jego wrodzonych predyspozycjach. Określa poziom decyzyjności, odporności na stres i postawę wobec zmian. Poddanie podwładnego testowi DISC skutkuje uzyskaniem gotowej odpowiedzi, jak działa on w stresie i sytuacjach kryzysowych. 

Jak rozmawiać, by się usłyszeć? Test DISC na pomoc

DISC doskonale wskazuje różnice w stylach komunikacji, co ułatwia właściwe porozumiewanie się pracowników w ich codziennej pracy. Badanie diagnozuje wartości i postawy pracowników, a zatem może ułatwić zapobieganie konfliktom w zespole i stworzyć pole do szczerej, rzeczowej komunikacji.

Warto wiedzieć, że:

• Osoby o stylu osobowości „D” (dominującym) komunikują się z innymi przez konkretne cele. Należy mówić do nich konkretnie i wprost. Warto sugerować rozwiązania i nie skupiać się na analizie problemu.
• Osoby o stylu osobowości „I” (wpływowym) stawiają precyzyjne pytania, jeśli to, czym mają się zajmować, będzie dla nich interesujące. Warto zapewnić im możliwości przedstawienia pomysłów i pomóc przełożyć słowa na działania. 
• Osoby o stylu osobowości „S” (stałym) powinny dostać szczere zainteresowanie nimi jako ludźmi. Należy wyjaśniać im powierzone zadania i udzielać odpowiedzi dotyczących sposobu wykonania owych zadań. Ponadto trzeba definiować cele w zrozumiały dla nich sposób. 
• Z osobami o stylu osobowości „C” (sumiennym) powinno się być rzeczowym i precyzyjnym. W komunikacji musi pojawić się jak najwięcej szczegółów i faktów. W kontakcie z nimi trzeba wykazywać się cierpliwością i dyplomacją. Należy bardzo precyzyjnie odpowiadać na zadane pytania. Mówiąc o zmianach, należy podawać konkrety, nie zaś odwoływać się do emocji. 

Jakimi osobami są Państwa pracownicy i managerowie? W jaki sposób poprawnie nimi zarządzać i wykorzystywać ich umiejętności? I koniec końców: jak zarządzać firmą w kryzysie, by wyjść z trudnej sytuacji nie tylko cało, ale także na plusie? Zapraszamy do kontaktu. Chętnie odpowiemy na Państwa pytania i udzielimy szczegółowych wskazówek dotyczących niniejszego tematu.