Od startu pandemii słowo “odporność psychiczna” stało się coraz częściej wypowiadane w kontekście wyzwań i potrzeb zespołów. – Coraz więcej i więcej firm inwestuje w programy wellbeingowe, employee assistance program, wprowadza elastyczny czas pracy i daje dostęp do psychologa w ramach pakietu benefitów.
Ten wzrost popularności rezyliencji to odpowiedź na przerażające dane dotyczące zdrowia psychicznego pracowników – według badań Korn Ferry z 2021 roku* aż 89% pracowników doświadcza wypalenia zawodowego. Aż 43% pracowników (zdaniem badań Workforce Institute**) doświadcza chronicznego poczucia zmęczenia, co ma wpływ na ich życie prywatne ale i produktywność w pracy.
Jednak to może jeszcze nie być koniec, w związku z trudną sytuacją gospodarczą, restrukturyzacją, recesją, niestabilną sytuacją geopolityczną zespoły może czekać jeszcze więcej zmian. Aż 52% pracowników, zdaniem ostatnich badań Randstad, obawia się o stabilność zatrudnienia. Jak w tej sytuacji pomóc pracownikom i kiedy warto przyjrzeć się członkom swojego zespołu?
Kiedy warto się przyjrzeć – powody kryzysu w zespołach
Powodów kryzysu może być tyle, ile pracowników i nie ma uniwersalnych wzorców. Badacze efektywności w miejscu pracy wskazują na źródła kryzysu w zespole w:
- problemach z komunikacją, szczególnie prowadzących do przewlekłych konfliktów
- niepewności co do celu, zadań, zakresu obowiązków czy własnej roli w zespole
- braku zasobów (ludzkich, narzędziowych, przewlekłych procesów ale również chronicznego braku czasu)
- zbyt dużej zmienności biznesowej uniemożliwiającej efektywne działanie i powodujących frustrację
- przeciążeniu pracą
- braku poczucia sensu pracy
Podobne powody można by wymieniać dłużej…
Wszystkie te sytuacje łączy obecność 3 czynników, które tworzą szczególnie dużo potencjalnych “punktów zapalnych” w konwersacji (więcej o tym można dowiedzieć się na naszych szkoleniach):
- Rozbieżne interesy – na przykład przy rozstawaniu się z pracownikiem czy podwyżce, której jako lider nie możemy dać
- Różnica opinii – na przykład gdy komunikujemy pracownikowi trudną decyzję (np rezygnację z projektu, redukcję stanowiska, zaciskanie pasa na trudne czasy) i nie możemy jej dostatecznie uzasadnić
- Wysokie emocje – na przykład w personalnych konfliktach, ale również w sytuacji niepewności (gdy obawiamy się zwolnień w naszym sektorze lub obawiamy o kondycję finansową organizacji)
Wystarczy jedna źle rozwiązana rozmowa, byśmy mieli na rękach przewlekły kryzys. Oczywiście lepiej zapobiegać niż leczyć – o tym, jak lider może budować kryzysoodporne zespoły pisaliśmy tutaj (tu link do artykułu numer 7). Możemy też zapobiegać lepiej prowadząc trudne rozmowy:
Jak lepiej komunikować się w trudnych sytuacjach?
By pomóc sobie i zespołowi i mieć na stole mniej kryzysowych sytuacji, warto dobrze zarządzać komunikacją na starcie. Załóżmy, że mamy do przekazania pracownikowi trudny feedback i musimy skończyć go ultimatum – jeśli nie zobaczymy poprawy, nie będzie dla niego miejsca w naszym zespole. Jak dobrze przeprowadzić taką rozmowę? pomoże nam w tym technika STATE***:
- Share your facts: w pierwszym kroku zbieramy na stole wszystkie fakty (jeszcze bez opinii i ocen). Ile razy pracownik był nieobecny bez uprzedzenia? Jaki % zadań wykonał o czasie? Czy są na niego skargi w zespole? Trzymamy się tu obiektywnych danych, takich, jakie zarejestrowałaby ukryta kamera. Na tym etapie pytamy pracownika o jego stronę faktów, ale unikamy jeszcze wytłumaczeń
- Tell your story: dzielimy się swoją interpretacją wydarzeń – ale uważnie, bo możemy nie mieć pełnej wiedzy. Nie chodzi tu o oskarżanie drugiej strony; nie mówimy “jesteś leniem” ale raczej “wygląda mi na to, że masz małą motywację do pracy”.
- Ask for other stories: tu pytamy pracownika o jego interpretację i potencjalne fakty, jakie przeoczyliśmy. Staramy się uważnie wysłuchać pracownika, tak samo jak on uważnie wysłuchał nas. Wymieniamy się interpretacjami aż będziemy mieli wszystkie fakty i interpretacje.
- Talk Tentatively: tu przechodzimy do proponowanych rozwiązań – uwaga, dopiero po wysłuchaniu obu stron! Rzucamy propozycję i pozostajemy w otwartości na perspektywę pracownika. Może nasz plan naprawczy jest nierealistyczny i pracownik ma lepszy pomysł? Może potrzebuje szkolenia lub wsparcia mentorskiego? Podejdźmy do tego etapu jak do brainstormu i na koniec porównajmy i wybierzmy z pracownikiem rozwiązanie.
- Encourage solutions: ważne, by wyjść z takiej rozmowy z konkretnym planem – nie odkładajmy znajdowania rozwiązań, bo zrobiło się zbyt trudno!
Jeśli powyższe brzmi trudno, zapraszamy na szkolenia z asertywnej komunikacji gdzie pod okiem praktyków można przećwiczyć wszystko w bezpiecznych warunkach.
Jak wspierać pracownika w kryzysie?
Co jednak, gdy podejrzewamy, że już “mleko się rozlało” i mamy do czynienia z kryzysem w zespole? Gdy widzimy jeden z powyższych 3 czynników (różnice interesów, opinii i wysokie emocje), warto postępować ze szczególną ostrożnością. Warto wykorzystać spotkania 1:1 by po pewnym czasie (gdy emocje opadną), wrócić do pracownika i dać mu wsparcie, by sprawniej poradził sobie z sytuacją. Jak zrobić to efektywnie?
- Zadeklaruj chęć pomocy i bądź obecny – w nawale biznesowych obowiązków często ludzie i ich problemy są obszarami, w których szukamy oszczędności czasu. To niestety nie będzie nas wspierać w sytuacjach kryzysowych. Dlatego warto zmienić schemat i dać pracownikowi to co najcenniejsze – nasz czas i uwagę. Warto regularnie pytać, jak się pracownik ma, zachęcać go do dzielenia się feedbackiem i opiniami, nawet jeśli są one trudne.
- Wysłuchaj i nie oceniaj – jeśli pracownik zdecyduje się z nami rozmawiać o trudnej, kryzysowej sytuacji, warto zawiesić swoją ocenę “na kołku” i wysłuchać bez podawania swojej własnej narracji. W ten sposób dowiemy się więcej i mamy lepszą szansę na odbudowę zaufania.
- Pomóż nazwać sytuację – gdy znamy już wszystkie fakty, możemy pomóc pracownikowi zmienić perspektywę i spojrzeć na dane wyzwanie z innej strony. Warto sięgnąć po pytania otwarte (uczymy stawiania dobrych pytań tutaj) i mentorską perspektywę. Co ważne, nie zaczynamy od tego kroku – zanim ruszamy przypisać pracownikowi receptę, musimy najpierw poświęcić czas na dobrą diagnozę, czyli krok 1 i 2.
- Dowartościuj pracownika – przez kryzys ciężko przechodzi się samemu. Warto dać pracownikowi wsparcie, podkreślić (tylko szczerze!) jego mocne strony i zadeklarować pomoc.
- Pomóż znaleźć rozwiązanie – to dopiero ostatni krok, a często od niego zaczynamy. Na rozwiązania w kryzysie musimy zasłużyć – odrobić dobrze “pracę domową” i zbudować pomost zaufania między nami i pracownikiem.
Jeśli te kroki wyglądają obco lub trudno serdecznie zapraszamy na szkolenie poświecone właśnie wspieraniu pracowników w kryzysach (biznesowych i nie tylko)
Dobra wiadomość jest taka, że każdy pomyślnie zażegnany kryzys buduje odporniejsze zespoły i tworzy atmosferę zaufania, która pomaga w osiąganiu lepszych wyników!
*https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/leadership-burnout
**https://workforceinstitute.org/
*** Źródło (sparafrazowane) Kelly Peterson “Crucial Conversations”
