Czym jest kultura organizacyjna?

Kultura organizacyjna to „niewidzialny system operacyjny” każdej firmy czy zespołu – zestaw wspólnych wartości, przekonań, norm, zachowań i nieformalnych zasad, które kierują codziennym funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Kultura decyduje o tym, czy jasno zgłaszamy wątpliwości, czy zachowujemy je dla siebie. Kultura reguluje, jak podejmujemy ryzyko i wyzwania, czy narzekamy czy wyrażamy się optymistycznie, jak traktujemy feedback i na ile szczerzy jesteśmy ze sobą nawzajem.

Można powiedzieć, że kultura to zbiór grupowych nawyków – nieuświadomionych zachowań i tendencji czy niepisanych „instrukcji postępowania”. Dobrze opisuje to cytat Herba Kellehera, byłego CEO linii lotniczych Southwest, który opisał kulturę jako „to co ludzie robią, gdy nikt na nich nie patrzy”.

Oczywiście, będziemy mieli osoby w zespole czy organizacji osoby, które będą przejawiały inne zachowania – np. ten jeden pracownik, który nieustająco zgłasza ryzyka w dynamicznie rozwijającym się i biorącym na tapetę coraz to nowe wyzwania startupie. Ale prędzej czy później niepisana grupowa presja zmusza ich do zbliżenia się do normy. Łatwo to zaobserwować w wypadku nowych pracowników, którzy dołączają do zespołu. Przez pierwsze kilka miesięcy często pokazują pomysły i decyzje, które odstają od grupy – ale już po upływie pół roku te zachowania się normują.

Jak kultura wpływa na zespoły?

Kultura jest trochę jak powietrze – ciężko ja zobaczyć i uchwycić, ale ma ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie zespołów.

Innowacyjność i łatwość w adaptacji do zmiany

Kultura reguluje naszą skłonność do ryzyka – taka, która premiuje eksperymentowanie i toleruje błędy będzie prowadziła do wyższego tempa innowacji. Ale nie we wszystkich organizacjach nowe pomysły i szybkie tempo reakcji są pożądane – np. w niektórych shared services liczy się bardziej pieczołowite podążanie zgodnie z instrukcjami.

Zaangażowanie i motywacja

Kultura wpływa na zaangażowanie jednostek – jeśli pracownik czuje, że w danej kulturze jest bezpiecznie a oczekiwane zachowania są zgodne z jego wartościami będzie dzielił się częściej pomysłami, brał odpowiedzialność i zgłaszał, co warto ulepszyć a co dzić nie działa.

Transparentność komunikacji

Kultura reguluje, jak szybko będą przepływały informacje, jak transparentnie będziemy przyznawali się do błędu i jak łatwo nam współpracować z innymi zespołami w organizacji i z klientami. Niektóre wspólne zasady (np. otwartość, zaufanie, odpowiedzialność) ułatwiają komunikację, ograniczają konflikty i wspierają efektywną współpracę.

Poziom energii i radzenie sobie ze stresem

Kultura dyktuje czy można prosić o pomoc, kto jest odpowiedzialny a nawet narzuca proaktywność! Od rodzaju pracy, ale i kultury zależy, czy pracownicy będą zestresowani, jak będą radzić sobie z konfliktami i jak łatwo unikać wypalenia zawodowego.

Jak określić kulturę w organizacji? Metoda OCAI

Metodologia OCAI przez Kima Camerona i Roberta Quinna, identyfikuje cztery podstawowe typy kultur organizacyjnych, które można znaleźć w firmach i instytucjach. Każda z nich ma inne wartości, styl zarządzania i podejście do pracy. Organizacje mogą priorytetyzować elastyczność lub stabilność i być zorientowane bardziej na zewnątrz (wyniki, pozycja) lub wewnątrz (tradycja, atmosfera). Stąd pojawiają się cztery główne typy – Klan, Adhokracja, Rynek i Hierarchia

 

Jak je rozpoznać w praktyce?

Klan (kultura rodzinna) 

Priorytetyzuje ludzi, wierząc, że wyniki za tym podążą. Można ją poznać po przyjaznej, entuzjastycznej atmosferze, częstym docenianiu i feedbacku. Lider w tej kulturze jest bardziej coachem czy mentorem, niż autorytetem. Pułapką w takich organizacjach jest przeciąganie decyzji i procesów, poszukiwanie konsensusu „na siłę” i tolerancja dla słabych wyników w imię „ludzkiego podejścia”

Adhokracja (kultura innowacji) 

Często kojarzona ze startupami, charakteryzuje się dużą płynnością i zmiennością oraz dużym tempem – procesów, zmian, decyzji etc. Pojawiają się coraz to nowe prototypy i iteracje, co może powodować wrażenie chaosu, ale ma za zadanie wspierać innowacje. Innowacja i wzrost są priorytetem w tej kulturze. Typowy lider jest wizjonerem lub archetypem „foundera z ADHD” i milionem pomysłów. Pułapką w takich organizacjach jest wypalenie się pracowników, brak struktur i procesów oraz wynikające z tego problemy ze skalowaniem działań, oraz tak wysoka zmienność celów i działań, która nie pozwala na osiągnięcie prawdziwej efektywności. 

Rynek (kultura wyników) 

Rozpoznamy rynek po ciągłym patrzeniu na wyniki, targety i słowem „KPI” odmienianym przez wszystkie przypadki. W takim środowisku wszystko mierzymy, ważymy, przeliczamy i porównujemy. Ponieważ wszystko jest mierzalne, wszystko jest też obszarem do rywalizacji (nawet wyniki ludzi w jednym dziale i zespole). Lider w takim środowisku to strateg i wojownik, skupiony na merytoryce, nie na ludziach. Typowe pułapki to gonienie za krótkookresowym targetem kosztem przyszłości, brak skupienia na wartościach i wynikające z tego procesy, skandale i rozczarowanie klientów czy mały fokus na ludziach kończący się dużą rotacją.

Hierarchia (kultura procedur) 

Hierarchię rozpoznamy po ilości procesów, sztywnej hierarchii i tendencji do przechowywania wszystkiego „na piśmie”. Takie organizacje działają stabilnie i przewidywalnie, często mają rozbudowaną hierarchię i skomplikowane, w dużej mierze niepisane, tradycje. Tutaj królem jest proces i stare sprawdzone metody działania. Rolą lidera jest dopilnowywanie zachowania standardów, branie odpowiedzialności i podejmowanie decyzji – jest takim zarządcą operacyjnym. Typowe pułapki to brak elastyczności, niejasna komunikacja (często wrogie stronnictwa, działy i obozy) oraz opór przed zmianą.

5 wymiarów kulturowych Hofstede

Innym podejściem jest zastosowanie metodologii z nauk o kulturach do organizacji na podstawie badań Gerta Hofstede. W tym wypadku możemy określić kultury organizacji na sześciu wymiarach:

1. Egalitaryzm vs. Hierarchiczność

Ten wymiar będzie wpływał na to, kto podejmuje decyzje, na ile wolno zgłaszać sprzeciwy i nowe idee, ale też na ile organizacja jest „opiekunem” i troszczy się o pracowników. W organizacjach hierarchicznych to szef ma decyzyjność, ale i ponosi odpowiedzialność. W organizacjach egalitarnych panuje równość a komunikacja jest dwukierunkowa.

Tą różnicę możemy zobaczyć w zachowaniu na spotkaniach, podejściu do feedbacku czy nawet przebiegu spotkań 1:1.

2. Indywidualizm i Rywalizacja vs. Zespołowość i Dobro Wspólne

Ten wymiar pomaga zrozumieć, na ile mamy zespół „wolnych strzelców” a na ile jesteśmy w stanie poświęcić się dla dobra ogółu. W organizacjach indywidualistycznych często sam system premii wzmaga wewnętrzną konkurencję. W organizacjach kolektywistycznych pracownik zostanie po godzinach, pomoże koledze w potrzebie czy nie będzie „podkopywał” publicznie autorytetu współpracownika wytykając mu błędy.

Tą różnicę widać szczególnie w procesach oceny rocznej, w zgłaszaniu się i rozliczaniu projektów oraz w chwili, gdy zespół pracuje pod presją.

3. Przewidywalność vs niepewność

Ten wymiar określa tolerancję na ryzyko – na ile zespół jest otwarty na zmiany? W jakim stopniu potrzebuje procesów i procedur? Na ile akceptuje nowość i różnorodność? Jak szybko będzie wchodził w nowe zadania? Jak wielu instrukcji potrzebuje? Czy potrafi robić rzeczy precyzyjnie i według schematów – czy taki sposób postępowania go nudzi?

Ten wymiar łatwo ocenić po charakterze pracy zespołu, zmienności pracy i po reakcji na reorganizacje czy wyzwania biznesowe.

4. Długi lub krótki horyzont czasowy

Ważne też jest, w jakim horyzoncie czasowym operujemy. Czy liczą się długotrwałe relacje, czy krótkie sprinty i iteracje? Jak ważną rolę gra tradycja w organizacji? Na ile zespół jest cierpliwy i potrafi poczekać i wytrwać przy jednej strategii czy stylu postępowania?

Ten wymiar można ocenić po cykliczności spotkań, częstotliwości rozliczania i patrzenia na wyniki oraz po stabilności relacji z partnerami biznesowymi.

5. Ekspresyjność vs. powściągliwość

W tym wymiarze mierzymy na ile otwarcie podchodzimy do ekspresji emocji – czy definicją profesjonalizmu w pracy jest kamienna twarz czy szczerość i entuzjazm? Czy można łączyć role prywatne i zawodowe (np. czy wypada w pracy dzielić się swoim hobby czy relacją z wakacji?)? Jaka „atmosfera” panuje w zespole?

Ten wymiar najłatwiej zobaczyć rejestrując przebieg spotkań czy przechodząc się po korytarzu w biurze i obserwując wystrój (np. stopień personalizacji biurek).

Warto się pokusić o profesjonalne narzędzie (np. test Global DISC) które pomoże zmierzyć i ocenić zachowania w tych wymiarach i da praktyczne wskazówki jak optymalnie z taką organizacją pracować.

Jak mierzyć kulturę organizacyjną?

Kultura to zjawisko trudne do uchwycenia – szczególnie z wewnątrz organizacji, bo często mamy założenia czy tezy na temat kultury, które utrudniają jej obiektywną ocenę. Na szczęście jest kilka sprawdzonych sposobów na jej diagnozę:

Deklaratywne badania ankietowe (np. OCAI, Denison, Barrett Values)

Członkowie zespołów są proszeni o refleksję nad obecną kulturą innowacji (np. przez pytania o preferowany styl działania czy obserwacje z codziennego życia. Standaryzowane narzędzia pomagają określić dominujące typy kultury (np. hierarchiczna, zespołowa, innowacyjna) oraz stopień dopasowania do celów biznesowych.

Obserwacja in-vivo 

Jak na przykład wywiady, grupy fokusowe, obserwacja w działaniu – tu doświadczony konsultant dokonuje pomiaru i ewaluacji kultury na podstawie rozmów z członkami zespołów i obserwacji ich pracy. To pozwala odkryć niepisane normy, ukryte napięcia i rzeczywiste przekonania.

Analiza profili behawioralnych członków zespołu
W tym podejściu łączy się metodologię i narzędzia z rejestracją realnych zachowań. Zakłada się, że organizacja i kultura wynikają z preferencji członków (to ludzie tworzą kulturę zespołu) ale też kultura wpływa na zachowania jednostek. Przykładowym narzędziem, które pozwala mierzyć zachowania w zespole, ukryte pod spodem wartości i wyciągnąć wnioski o grupowej kulturze działania jest Global DISC®.

Kultura jest kluczowa!

Kultura organizacyjna to nie tylko „miękki temat” dla działu HR – powinna zainteresować każdego! Od pracownika (warto by w naszym miejscu pracy panowała kultura zgodna z naszymi preferencjami i wartościami), przez lidera (kultura wpływa na wyniki, warunkuje sposób delegowania zadań i feedback i określa, jak optymalnie będziemy sobie radzić z presją i zmianą) aż po CEO (kultura bywa określana jako kluczowa przewaga konkurencyjna – a ciężko o nią dbać, gdy organizacja intensywnie się skaluje). Kultura to kluczowy element wpływający na wyniki, atmosferę i przyszłość firmy. Mierząc ją regularnie i świadomie kształtując, liderzy mogą budować środowisko, w którym ludzie chcą i potrafią działać najlepiej, jak potrafią.