Feedforward to koncepcja stworzona przez profesora Marshalla Goldsmitha, od 2015 r. uważanego za jednego z największych specjalistów ds. zarządzania na świecie. Teoria feedforward traktuje informację zwrotną jako wskazówkę dla pracownika, co ma robić w przyszłości lepiej lub inaczej. Nie skupia się natomiast na tym, czego pracownik nie zrobił w przeszłości, a co przełożyło się na rezultat jego działań. Profesor Goldsmith bowiem uważa, że łatwiej pokazać ludziom, jak mają zrobić coś lepiej, niż stale udowadniać, że popełnili błąd lub się mylili.
Czym feedforward różni się od feedbacku?
Feedback koncentruje się na przeszłości, na co wskazuje wykorzystanie słowa „back”. Analiza błędów popełnionych przez pracowników to podstawa obecnego sposobu zarządzania – zarówno organizacją, jak i ludźmi. Jak wynika jednak z najnowszych badań, daje pracownikom poczucie, że zrobili coś nie tak, skoro założony cel nie został zrealizowany. To tylko wzmaga poczucie porażki i potęguje brak docenienia ich wkładu w powierzone zadanie.
Z kolei feedforward patrzy przed siebie – „forward” – a więc skupia się na tym, jak coś ma wyglądać w przyszłości. Aby informacja zwrotna odniosła spodziewany rezultat i skutecznie wpłynęła na jakość wykonywanej pracy w przyszłości, należy pokazać, powiedzieć lub pobudzić pracownika do refleksji w zakresie tego, jak to zadanie powinno być wykonane, co można zastosować, użyć lub jakie narzędzia wykorzystać, by osiągnąć założony rezultat.
Feedforward – praktyczne przykłady
Od czego zacząć? Goldsmith wyodrębnił 4 proste kroki feedforwardowania:
- Zastanowienie się nad tym, które zachowanie lub nawyk pracownik decyduje się zmienić.
- Określenie celu przez pracownika w rozmowie z przełożonym.
- Promowanie odkryć, czyli pytanie pracownika o jego pomysły na to, by coś zadziałało, a plan został zrealizowany. Na tym etapie nie wolno oceniać ani krytykować pomysłów pracownika. Są to pomysły, które pomogą mu wprowadzić plan w życie.
- Podziękowanie pracownikowi za spotkanie, pomysły i to, że wcieli plan w życie.
Przykłady:
- Zamiast pytać pracownika: „Dlaczego znowu nie przygotowałeś na czas raportu sprzedażowego? To już piąty raz w przeciągu ostatnich czterech tygodni”, lepiej powiedzieć: „Zależy mi na tym, abyś od jutra punktualnie raz w tygodniu przesyłał mi raport sprzedażowy twojego zespołu. To znacznie ułatwi nam planowanie sprzedaży w naszym dziale”.
- Zamiast pytać pracownika: „Dlaczego znowu nie zamknąłeś sprzedaży podczas rozmowy? Przecież już potrafisz zbadać potrzeby i przedstawić ofertę językiem korzyści. Ciągle jednak nie stosujesz w rozmowie żadnej techniki sprzedażowej, którą omawialiśmy”, lepiej powiedzieć: „Chcę, żebyś już od dzisiaj w każdej rozmowie, w której dochodzi do przedstawienia naszych usług, wykorzystał jedną, dowolnie przez ciebie wybraną technikę sprzedażową. Wierzę, że to znacząco wpłynie na zwiększenie przez ciebie sprzedaży”.
- Zamiast powiedzieć: „Przed nami kolejne zebranie podsumowujące kwartał. Ostatnio nie byłeś aktywny i wszyscy myśleli, że się nie przygotowałeś”, lepiej powiedzieć: „Sugeruję, żebyś podczas kolejnego spotkania podsumowującego kwartał przygotował wcześniej plan na swoje wystąpienie i przedstawił mi go na tydzień przed zebraniem, abym wiedział, o czym będziesz mówił. Dzięki temu nie będę tego uwzględniał w swoim wystąpieniu”.
W powyższych przykładach łatwo zauważyć, że przy tak prowadzonych rozmowach z pracownikami powody nieprzesłania raportu o czasie, niestosowania technik zamykania sprzedaży czy nieaktywności podczas poprzedniego zebrania przestają mieć jakiekolwiek znaczenie. Liczy się to, co będzie w przyszłości, oraz jakie będzie to miało przełożenie na efekt końcowy.
Czy feedforward oznacza rezygnację z feedbacku?
Odpowiedź jest prosta – nie. Warto przeplatać metody i wiedzieć, że na różne okazje spotkania z pracownikami wybiera się rożne techniki udzielania informacji zwrotnej. Feedback może wywołać u pracownika poczucie, że wciąż jest oceniany lub krytykowany. W feedforwardzie obie strony są aktywnymi uczestnikami spotkania i relacja opiera się na bardziej partnerskiej relacji. Finalnie narzędzia należy stosować adekwatnie do danej sytuacji i określonych potrzeb.
Model GOLD
Model GOLD jest przykładem coachingowej informacji zwrotnej wykorzystywanej w coachingowym modelu zarządzania i narzędziem wspierającym pracownika w rozwoju. Ponieważ u podstaw leżą coaching i mentoring, rodzaj informacji zwrotnej koncentruje się na nauce pracownika przez osobiste doświadczenie. Informacja zwrotna jest nastawiona na cele, rezultaty, naukę i wnioski wypracowane przez samego pracownika.
Model GOLD jest akronimem słów:
G – GOAL – CEL
O – OUTCOME – WYNIK
L – LEARN – NAUKA
D – DIFFERENTLY – INACZEJ
Podczas spotkania z pracownikiem manager zadaje serię pytań coachingowych promujących odkrycia, pobudzających do refleksji, samodzielnego działania i wzięcia na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje.
GOAL
- Jaki był twój cel?/Jaki cel sobie postawiłeś?
- Co chciałeś osiągnąć?/Co miało być rezultatem twojego działania?
- Co się wydarzyło po drodze? Opowiedz o tym.
OUTCOME
- Co faktycznie osiągnąłeś?
- Jaki jest efekt końcowy?
- Co poszło dobrze?
- Co udało ci się zrealizować do tej pory?
- Co zrobiłeś innego niż do tej pory?
LEARN
- Czego się nauczyłeś?
- O co jesteś mądrzejszy?
- Jakie wnioski płyną do ciebie z tego zadania?
- Jakie inne możliwości dostrzegasz na przyszłość?
- Co zyskałeś dzięki temu doświadczeniu?
DIFFERENTLY
- Jakie inne możliwości zobaczyłeś?
- Co zrobisz inaczej następnym razem?
- Na czym skoncentrujesz się teraz, wiedząc to, czego się dowiedziałeś?
- Na czym skoncentrujesz się w przyszłości, wiedząc to, czego się dowiedziałeś?
- Czego zrobisz więcej kolejnym razem?
- Czego zrobisz mniej kolejnym razem?
- Co zrobisz tak samo?
- Co zrobisz całkiem inaczej?
- Co weźmiesz jeszcze pod uwagę, gdy pojawi się podobna sytuacja w przyszłości?
- Od czego zaczniesz w przyszłości?
- Na czym zakończysz?
Feedback czy feedforward – które narzędzie wybrać?
Będąc managerem, warto poznawać wiele technik udzielania informacji zwrotnej i mieć na podorędziu różne warianty. Należy myśleć o tym, jaki chce się osiągnąć rezultat, rozmawiając z pracownikiem. Trzeba też mieć na względzie fakt, by pracownik każdorazowo otrzymywał informację dotyczącą wykonywanej pracy. Jedynie dzięki temu będzie dostrzegał sens i celowość swoich działań. Ponadto warto zdawać sobie sprawę, że pozytywna informacja zwrotna jest skuteczniejsza w motywowaniu pracownika do działania niż nawet najbardziej merytoryczna, lecz wypływająca z krytyki ocena jego pracy.
Skuteczny manager powinien umiejętnie żonglować informacją zwrotną. Jeśli będzie korzystał jedynie z negatywnego feedbacku, może całkiem zdemotywować swoich ludzi, gdyż wpędzi ich w poczucie winy i sprawi, że będą myśleli, iż są do niczego. Z kolei za dużo pozytywnych pochwał może wyrobić w ludziach przekonanie, że są tak doskonali, że aż nieomylni, co w rezultacie wpłynie na myślenie, iż nigdy nie popełniają błędów. Pozytywny feedback lepiej motywuje pracowników, bo dzięki niemu otrzymują potwierdzenie, że ich starania przekładają się na skuteczność podejmowanych działań. Pracownicy wówczas chętniej i z większym zaangażowaniem wykonują swoje obowiązki. Negatywny feedback także ma pozytywne strony, gdyż dzięki niemu manager może szybko wychwycić i w porę skorygować nieodpowiednie zachowania, co w przyszłości zapobiegnie powtórzeniu się błędnych zachowań.
Podstawową zasadą każdej informacji zwrotnej jest odnoszenie się do zachowań człowieka, a nie jego jako osoby. Ważny jest również brak etykietowania. Feedforward pozwala na łączenie pozytywnych funkcji feedbacku. Skuteczniej motywuje do działania i w bardziej racjonalny sposób skłania do zmiany postaw na takie, na którym zależy managerowi czy firmie. Metoda GOLD pobudza człowieka do samodzielnego zmierzenia się z wypracowaniem na przyszłość najlepszych dla siebie i unikatowych ze swojego punktu widzenia rozwiązań.
Ostateczny wybór metody zawsze należy do managera.
